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　　2011年秋的西安行業會看似平淡，實質正孕育著一場徹徹底底的大變局，多數悲觀又無作為者將會沉淪消失，少數積極行動者才會分享更大市場份額。幾百家各種類型的企業共生共存于一個需求量不足二百億的行業反倒不正常，這個大變局非常符合“分散—整合—聚集”的市場競爭規律。

　　筆者大膽預測：未來的十年內，家衛殺蟲行業全國范圍運營的品牌不超過五家，區域性的強勢品牌十家左右，細小規模的低端雜牌不足五十家。全國品牌占據60%以上的份額，區域品牌約20%份額，其它分享10~20%。

　　隨著近幾年市場容量的急劇萎縮，無論傳統勢力還是新進入者都對消殺行業前景看淡，各類成本尤其是雇員薪資的上升，行業凈利潤率呈逐年遞減，家衛企業正面臨的幾乎就是生存挑戰。

　　怎么辦?這是當下擺在行業內各企業經營決策者心中最亟待找到答案的核心問題。

　　回答這個問題之前找出一些困境現象作深層次地分析非常有必要，結果必然根源于前因，這是顛撲不破的邏輯。

　　1、 是什么原因導致行業銷量的萎縮、經營利潤下滑?

　　市場高速發展時，行業里一片歡聲笑語，阿貓阿狗也來分羹搶食，似乎遍地黃金。市場連年萎縮，大家立馬垂頭喪氣，帶頭大哥也失去方向，敗招連連。歸根結蒂，企業經營者們心態非常不成熟，掙錢掙得莫明其妙，賠錢賠得稀里糊涂。

　　其一，從2008年冰災開始連續幾年低溫純屬氣候異常，直接造成蚊蟲密度下降，這是業內所有企業都無法避免共性問題。雖然從長期來看，氣候變溫是當然趨勢，但我們不能不慎重決定發展規模，以減少異常氣候所帶來的負面影響。

　　其二，新城鎮建設對消費者家居環境的改善，蚊蟲孳生條件受到越來越多的限制，消殺產品的市場容量進一步萎縮是不爭的事實。盲目向城市終端投入費用，殺敵一千，自損八百，年終一算帳，虧了，來年再戰，更虧。試想一下，零售終端的采購人員也不白給，時時都在算計著供應商，不是行業數一數二的供應商根本占不了任何便宜，費用投入只會加碼不會減免。終端渠道越來越成為消殺行業棄之可惜、食之不化的兩難選擇。

　　2、 消殺行業除了價格還能比拼什么?

　　我想消殺行業里多數企業老板沒有想清楚如何才算是真正的競爭策略，除了價格政策之外他們既想不到更不會運用其它辦法。

　　第一項，比拼選才任賢。近些年來，行業內有雄心的品牌企業陸續引入職業經理人，客觀地講，這些空降兵帶來操作理念上的沖擊勝過業績。真正的問題在于這些新的理念能否與原先的企業文化融合并獲得發展。據筆者的觀察，業內的企業老板選擇職業經理人多數是抱有嘗試性態度，短期行為非常明顯，單純業績考核為主流，造成的結局是鐵打的營盤流水的兵。秦國之所以一統天下，空降的百里奚和商鞅等人先后對秦國自身政治體制改革作了巨大貢獻，為綜合國力超越其它諸侯國打下扎實的鋪墊。內部治理結構不合理，經營機制不成熟，單純銷量領先也只是蕓花一現。

　　第二項，比拼經營耐性。如果沒有這幾年行業整體不景氣，市場整合和企業座次排序還是一片混亂。美國次貸危機爆發那年，某外資花大代價整合了一家內企，明眼人都看得出來，這筆買賣實在劃不來。你急個啥，行業里哪有不自亂陣腳的清醒者?內資企業尤其是民營企業多的是短跑選手，耐力型的長跑健將卻極為罕見。沒有沉靜的經營心態，哪來基業長青?

　　第三項，比拼企業經營之道。這是泛文化的話題，但不談又不行。我們企業者辛苦經營到底為什么?在我們消殺行業內，關于這個話題想不明白的抽資去做房地產了，也有將重心轉向別的行業。什么叫三心二意，什么叫東張西望，什么叫投機取巧?在消殺行業，這三種表現的類型都存在。把做企業等同于做生意，把企業做大是為了掙更多的錢，把企業做強是為了稱王稱霸，這個丑陋的秉性不能克服，國內企業永遠沒有希望。

　　費了這么多口舌，總要給“向何處去”一點個人的見解，那就是“精確化經營”

　　精確化經營的核心在于如何做到精確化，加上何謂精確化也需要界定出一個標準，這是企業經營實踐的難點所在。“精確化經營”既是努力方向又是實用動作，也是筆者這幾年思考和研究的方向。

　　談到經營方向的精確化，有些讀者就會置疑：按照你所倡導的精確化經營，許多機會是不是會在衡量和商討中流失?

　　當然會，機不可失，時不再來。筆者予之的搪塞觀點是難道你的企業經營永遠靠那些把握機遇才能發展嗎?改革開放三十多年，機會遍地，也沒看到幾家內地企業成為世界性企業，贏得國際同行的尊重。相反，那些善于抓機會的先知先覺風流不過幾年而已。

　　實際上精準化經營的目的并不是降低決策效率，追求速度的機會把握能力，可能會成功，但代價也可能更大，而且這種短舜間的機會極難轉變成長久勝勢。精確化經營不是故意浪費機會，而是保證機會來臨時做得更出色，至少不會犯大錯。

　　作為傳統行業，我們不太可能作出重大創新，如何控制成本和提升經營效率還是大有文章可作。比如，不斷改進制造工藝，降低單位產值的能耗，提升消費者生活舒適度等等都是可以作為企業經營價值觀來指引工作。這些都需要融入精確化經營的理念和動作。

　　舉一個業內眾所周知的營銷案例：

　　行業內某蚊香品牌由偏安于南方市場尤其是廣東市場的區域品牌經過短短幾年的努力，成長為行業領導品牌，這歸功于其率先實施的低端市場深度分銷操作。這種模式在消殺行業確實是顛覆性的影響力，提高了商品的配送及時性和流轉率，直接越過傳統地區批發市場對縣鄉三四市場客戶提供了高質量的輔銷支持，與傳統批發市場自然流通分銷模式相比具有諸多優勢。

　　幾年下來，市場份額和銷售量確實出色，但是管理費用成倍上升，企業利潤率得不到保證。為了解決物流體系滯后于深度分銷的速度，該企業在江西、重慶、安徽設立新的生產基地，應對現代終端的管理需求，建立了直營系統。歸納一點，它真正做到了應需而變。

　　如果該企業不是主營季節性明顯的消殺產品，這套市場操作體系至少在思想上是非常出色的。但是現實不是，規模和效益不是速度能夠決定的。消殺產品季節性因素是個致命缺陷，如果深度分銷沒有精確的庫存控制系統監控，做得越深，社會庫存越大，渠道風險也就越大。這個企業的深度分銷解決了“賣的問題” (渠道深分和壓貨)，但沒有徹底解決“買的問題”(零售動銷)。

　　2004年筆者曾經撰文陳述一個觀點：三四級市場，只可細分，不能細做。這個觀點是基于用精確化營銷的角度審視渠道變革、消費習慣區域性差別而來的。

　　市場細分有兩層含義：其一是市場地域性區隔，其二是市場消費需求異化。

　　國內市場地域性區隔一直以來是消殺企業深感頭痛的難題，在某地暢銷卻在另一地遭受冷落，做到全國通吃的贏家品牌十分罕見。以上述品牌的核心市場廣東為例，其在珠三角如日中天，而在粵東、粵西許多市場就沒有那么強勢。我相信其投入這兩塊薄弱市場的產品與珠三角不會有什么區別，為何市場表現就不同呢?

　　區域短板現象的產生是不成熟的營銷慣性行為的典型表現，強勢區域愈強勢，弱勢區域愈弱勢。營銷行為盡管不全是科學，但我們必須以科學的態度面對并解決營銷問題。其實，對于一個品牌來說，當這個品牌在某市場的占有率達到一定程度以上，再增加投入，則該市場的投資邊際效益反而越小。有戰略思想的企業經營者應該作出未來三至五年市場區域投入調整的規劃。

　　由于每個地區的人的溝通方式各有不同，同一個產品在不同的地方也會和顧客有不同的交流方式。只有思考在不同地方的消費者對產品特性有哪些不同要求，才是解決問題的正確方式。

　　我們這個行業一直流行建立所謂“樣板市場”、“樣板店”的行為，作為精確經營的倡導者，筆者對此持不同看法。所謂樣板不如說是動作的樣板或者銷量的樣板，與樣板復制的可行性沒有密切關聯，是不經濟和不精確的精神勝利法。

　　建議有閑功夫的企業老板到財務室取出那些樣板市場投入的費用發票實地研究一下，看看這些報支的費用是否合理和經濟，至少還有考慮其行為的效果持續性和可復制價值。

　　精確化經營倡導實事求是，尊重市場，注重調研和因勢利導，謀局勝于謀利，任何一個經營動作都要考慮以后三年的影響，每一步都盡量做扎實。