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　　中國農藥銷售額過十億的企業不超過十一家，產值低于5000萬元的有250多家，而國際六巨頭占全球農藥85%的市場份額，差距巨大。面對這樣的嚴峻形勢，農藥企業逐漸意識到，必須做大做強，組建大型企業集團，提高產業集中度，形成拳頭競爭力。這是國內產業結構調整的需要，也是中國農藥在國際市場上保持份額、擴大出口利潤的需要。對此農藥業內諸多企業家并不反對，但他們在農藥行業多年，深知這個行業的固有發展規律，他們都認為，雖然并購后可以實現互補，但并購容易整合難，產能疊加并不等于企業的實力增強，１+１不僅沒有做到大于２，甚至還可能小于２。中國企業由大變強的道路依然很長。

　　對于中國農藥的發展路徑，近年來頻頻投資農藥行業的PE機構九鼎投資合伙人黃曉捷有一個簡捷的描述：中國農藥企業應該走如下兩條道路，一是通過與跨國公司合作，積累品種，擴大規模，完成上市；二是借助資本市場整合國內資源，形成10~20家大型企業；這樣，到2015年出現一批產值和利潤水平可以進入全球 20強的企業；2020年，國內領先企業開始積累國際市場資源（登記、銷售網絡、先進品種），爭取進入國際農藥產業的第二集團（國際六大農藥公司為第一集團，第二集團專注于非專利農藥的生產和銷售領域，每年銷售額基本也能保持在10億美元以上，如以色列馬克西姆公司、澳大利亞新農公司、美國富美實等六家公司）。

　　對于并購，農藥企業的老總們是原則堅決同意，但他們也提出了很多具體實施方面的問題。

　　中國農化總公司總經濟師鄭先海表示：促進農藥企業間的并購重組是主管部門的愿望，能不能實現，還是市場說了算。因為根據中國農化總公司這幾年的實踐看，并購效果并不理想。被收購企業肯定是在發展中遇到瓶頸了。收購方如果整合不好就增加了企業的負擔，并不是所有的企業被收購后都能起死回生的。也有些企業很難救活。

　　大的企業收購中小企業后，搞好整合就必須進行管理變革，管理變革的主要內容包括五個方面，一是首先要取消下屬企業的獨立法人資格，將其下屬的上市公司、有限責任公司改造成全資子公司或者分公司，總公司整體上市。二是把下屬企業變成生產中心，總部變成利潤中心。將采購、營銷、財務、人事等權力集中到總部，生產企業只管產品質量、數量、消耗、節能減排安全環保等指標，現在看來跨國公司、農藥的百年老店，都是這個模式。三是按利益最大化原則，對所屬企業的所有資源和要素進行重新整合。包括產品、市場、技術、資金和人事等。這樣才能執行相關決策。四是相應地制定對下屬企業級相關部門的考核指標。五是再造管理流程，導入信息化管理。

　　諾普信農化股份有限公司副總經理李明軍介紹：近年來，六大跨國公司加快布局，正在構思在中國大發展的策略，希望重溫在歐美 80%市場份額這樣的好夢，并正在加大營銷布局，加大品牌推廣，加大專業產品的投入，加大價格競爭。在這種情況下，并購重組是企業快速擴張的最有效途徑。

　　利爾化學總經理陳學林認為：國外的大公司很少是自我滾動發展壯大的，而是一定要并購，當然并購也不是胡亂去吃，一定要有選擇，一定通過并購實現一個協同效應，如果一個企業有技術優勢，另一個企業有渠道和資源優勢，這就能產生協同效應，就能實現1+1大于2，這就能產生并購效應。農藥企業合并是有收購策略的：尋找具有互補性優勢的企業，豐富產品并擴大業務，提升業績。我們的主導產品為氯代吡啶類農藥原藥，結構比較單一，而其并購的公司——快達農化現有除草劑、殺蟲劑、殺菌劑三大類七十多種產品，還生產酰氯、光氣等農藥及化工中間體原料，收購后完善了產品結構，增強抗風險能力；同時擴展了銷售網絡、業務規模。

　　上海泰禾（集團）有限公司董事長田曉宏提出：我們企業在并購中追求主動，我們要主導每一次并購。不僅是資產方面的，還有企業管理等等。這樣并購的主體與客體間存在互相認同，如果雙方不能互相認同，協同完成，并購就無法進行。

　　業內人士認為，不論是從全球農藥產業環境、產業分工，國內農藥產能嚴重過剩的現狀，企業創新能力不強，還是從國家對行業規范、節能減排的需要，農藥行業的整合都是必然趨勢。沙隆達、紅太陽、華星化工以及新安股份、僑昌化學等大型企業，通過資本運營方式，并購了一批定點企業，實現了原藥環節上的資源整合，做大做強了原藥，可以說，正是這些整合，促使我國原藥出口量連年增長，覆蓋了全世界大部分的國家的地區。制劑領域企業的整合稍晚于原藥領域，目前以諾普信最為活躍，現在看來制劑企業的發展將不斷向兩極分化，差距也在進一步加大，小企業的生存空間會越來越小。目前農藥企業要做的就是深入理解行業本質、把握好整合趨勢，做到有所為、有所不為，將企業迅速做大做強。