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　　摘要：大多數企業的財務管理目標一般都是企業價值最大化，而要實現這一目標，就要建立一套完整、科學的成本管理體系。在目前中國尿素供大于求的形式下、銷售價格透明的狀態下，降低尿素成本是企業面臨的首要問題，本文站在財務角度，從幾個方面分析尿素成本的控制，提出下一步尿素行業發展方向。

　　關鍵詞：出口；成本控制；成本管理。

　　正文：尿素現狀：創辦企業的目的是為了擴大財富，企業的價值在于它能給投資者帶來未來報酬，但2010年上半年我國氮肥企業多數處于虧損狀態，部分企業面臨破產的境地。據中國氮肥協會統計，今年上半年長期停車和破產轉型企業，尿素產能超過300萬噸。當前停車的尿素企業達45家，全行業裝置開工率只有75%左右。西南地區4套大型氣頭尿素裝置(年尿素生產能力約300萬噸)，也已經停車。但和上述情況形成對比的是，近年來化肥行業擴張的產能已經開始投產，僅氮肥2005-2009年就新增尿素產能1700多萬噸，正在改擴建的產能還有近1000萬噸。隨著我國氮肥生產能力不斷擴大，供大于求逐漸呈現，行業面臨重新洗牌，一些缺乏資源優勢、規模小、技術水平和管理水平落后的企業將在競爭中淘汰。經過新一輪整合和發展，今后我國氮肥企業將向大型化、集團化發展，通過采用先進技術和不同工藝的集成聯產，形成經濟規模的生產中心。在企業規模大型化的同時，采用先進的企業管理理念和管理手段，應用先進成熟的ERP技術，整合企業信息，實現企業高效益運行。據了解今年的出口量要高于往年，能夠達到480萬噸，而據氮肥協會統計，2009年底全國尿素產能6556萬噸，到2010年6月底已經達到6698萬噸。而國內每年的需求量在5200萬噸左右，供求關系的嚴重失衡，使部分企業將出口作為消化庫存、提升利潤的途徑，但還有1000多萬噸的盈余。

　　成本控制：中國的尿素行業競爭非常的激烈，這就需要在成本控制上下功夫。氮肥成本的差異主要有四個方面：主要原料的差異、地理位置的差異、工藝路線的差異、管理的差異，四個方面的差異導致氮肥企業的成本相差非常大。看起來生產的都是尿素，賣的價格也差不多，但是有的企業可以賺錢，有的企業則虧損甚至倒閉，這在其他行業是很少見的。

　　主要原料的差異。目前生產尿素的原料主要是煤與天然氣，主要原料占到尿素總生產成本的70％，如果化肥用氣價格上調0.4元/立方米后，煤、氣頭尿素的成本就會被拉平，因此煤頭尿素與氣頭尿素相比處于劣勢。但從今年6月1日起，工業用天然氣平均上漲0.23元/立方米后，導致氣頭尿素生產企業成本上漲170-280元/噸。目前，天然氣低端價位1.1元/立方米左右，對應的尿素生產成本1200元/噸，高端價位1.6元/立方米左右，對應的尿素成本是1600元/噸。這樣氣頭尿素噸成本在1200—1600元/噸之間。煤頭尿素企業成本普遍在1500—1700元/噸，有的甚至更高。從成本比較分析，可以說天然氣在1.6元/立方米，煤價在1000元/噸左右，對應的成本則會平衡在1600元/噸左右。天然氣的漲價導致部分地區煤頭、氣頭尿素的成本扯平。

　　地理位置的差異。主要考慮的是企業是否建在資源地，煤頭企業占據資源地的包括山西、新疆、內蒙古，甚至包括東北有煤的地方。遠離資源的包括福建、湖南、江西、廣東，據了解廣東現在一家尿素企業都沒有了。現在福建、湖南、江西、廣東、浙江、安徽這些企業都是非常艱難的。由于距離資源的遠近，導致尿素生產成本相差300元/噸，甚至更多�，F在山西煤炭開采成本高，新疆、內蒙的煤炭開采成本非常的低，尿素企業將會在這里異軍突起。

　　工藝路線的差異。由于工藝路線的不同噸成本可以相差200元之多。小氮肥企業工藝路線優良，因為小化肥企業通常發現哪里工藝有差異就進行改造，而且目前開工率比較高，成本比較低。中型規模的氮肥企業是最差的，工藝路線的改造需要較大的資金投入，工期長、效果不顯著、成本較高，關停轉型的主要是這部分企業。大型的氮肥企業，通過采用先進技術和先進工藝的集成聯產，形成經濟規模的生產中心。一般工藝路線是最優的，成本也是最低的。另外，塊煤對尿素成本的影響要比粉煤高得多。

　　管理的差異。這方面在其他行業對成本的影響是很小的，但在生產行業，特別是尿素企業影響是很大的。前三項的差異來自于“先天”，但是管理的差異是“后天”的，這樣造成的差異也不小。管理的差異上有三個因素：一是人員的管理，取決于每位人力對企業的貢獻額，是反映企業勞動投入的經濟效率，如果企業收入不變的情況下，企業員工人數愈少，那么人力資本效率將會更高。因此控制人員的儲備是企業獲得效益的一個因素。二是物資的管理，首先是計劃管理，物資采購量＝各用料部門需用量的合計－現有庫存量－企業回收復用量－修舊利廢量－自制加工量－積壓改造量，從上述公式中可以看出，企業生產需要的物資不是要多少買多少，要先利用現有庫存量和企業內部可利用資源，不足部分才向市場購買。其次是采購管理，要把握質量好價格低的原則，一般有以下幾種：①現款現貨�，F在市場上一般現款現貨的優惠率可達到5％。②大批量的采購。供應商對于采購量大的客戶，都有一定的優惠。③招標采購。相同質量的產品選擇較低的價格，是最公平的一種方式，但要防止供應商的串通作弊。④選擇信譽好的供應商簽訂長期的采購合同。⑤采購人員判斷物資價格變動規律，在價格較低時采購。等等都需要采購人員綜合判斷、靈活運用。再次存儲管理，許多企業零庫存的管理值得借鑒，零庫存不是沒用庫存，而是庫存接近于“零”，是一種先進的庫存管理理論。可以采取的方法有：①供應商批送方式。供應商及時的按照訂單生產、配送到貨，到貨后企業立即使用。②出租或免費讓供應商使用倉庫，存放企業生產所需的物資，企業用多少就領多少，事后供應商憑領料單與企業結算。③代保管，供應商與企業簽訂保管協議，用多少料付多少錢，季度結算，料完款清。通過以上方法，庫存物資數量實現了合理的最小化，也達到了控制成本的目的。三是生產的管理，準確記錄工藝數據，摸索最佳工藝條件，降低原料消耗，也可以降低成本。

　　溫家寶總理在今年的政府工作報告中也強調，2010年要優化出口產品結構，并要繼續嚴格控制“兩高一資”產品出口�；�肥作為典型“兩高一資”產品，依靠國際市場消化國內過剩產能顯然不符合目前中國經濟發展方式。這樣勢必要淘汰一批產能落后的企業，降低成本是尿素企業一項長期不懈的任務。同時成本管理在氮肥企業管理中要深入生產、了解生產、融入生產，全方位實施財務管理，參與企業的相關績效指標的制定，實現資金運作的良性循環，促進企業資本的不斷增值。

　　今后幾年因資源結構變化和對環境保護更高的要求，化肥行業將面臨激烈的競爭，一些規模較小、成本較高的企業將受到較大的沖擊；兩極分化、優勝劣汰是新一輪化肥企業競爭的鮮明特點。技術先進、消耗低、規模大的企業將有明顯優勢，大型化肥企業將面臨良好的發展機遇。因此，要在現有基礎上進行擴建，抓好項目建設，以擴張自己的規模和生產能力，增強抗風險能力，并且加強技術創新，延伸產業鏈，做好結構調整，做好產業升級，提高綜合競爭力。例如：增加高濃度氮肥，如尿素、硝氨和復混肥比重，尤其是要根據不同作物和土壤而專門生產的各種專用肥，從而實現優化產品結構。

　　結論：面對氮肥行業的現狀，財務人員應通過一系列科學、規范的手段，對企業的人、財、物等生產要素進行有效的組織和利用，使其產生巨大的經濟價值和社會效益。在成本核算方面進行兩個改進，1、改進成本測算水平，及時掌握原料燃料的市場價格和走勢，以相對準確的數據對各產品成本進行事前分析，進而指導生產調整。2、改進物資的管理，做到“零”庫存。只有這樣，成本控制才能在監督企業經營管理的各個環節起到有效的作用，更是企業進行預測、決策，實施戰略管理的基礎和依據。同其它管理相比較，成本管理具有綜合性強，聯系面廣，反映迅速、準確三個特點。因此，可以說只有抓好成本管理，才能帶動企業全面科學管理；只有以成本管理為中心，才能建立起適應社會主義市場經濟的現代化企業制度。