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　　在浙江某縣有兩位經(jīng)銷(xiāo)商老板A和B，他們幾乎同時(shí)成立商貿(mào)公司，在公司經(jīng)營(yíng)方面也頗具心得，通過(guò)幾年的努力，他們成為當(dāng)?shù)刈罹咭?guī)模的兩家經(jīng)銷(xiāo)商。起初，A與B并沒(méi)有太多的交集，然而巧合的是，當(dāng)A代理了“大好大”，“姚生記”就會(huì)向B拋出橄欖枝，當(dāng)A接手“阿爾卑斯”，B也已經(jīng)和“金絲猴”合作，久而久之，A與B成為了對(duì)手，彼此的競(jìng)爭(zhēng)也更加公開(kāi)化，并屢次在終端上演農(nóng)夫山泉vs椰樹(shù)、加多寶vs王老吉的促銷(xiāo)大戰(zhàn)……

　　作為沖殺在銷(xiāo)售一線的食品經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪從未停止。但是經(jīng)銷(xiāo)商需要清楚一點(diǎn)，你真正的對(duì)手既不是競(jìng)爭(zhēng)品牌的廠家，也不是競(jìng)爭(zhēng)廠家的業(yè)務(wù)人員，更不是終端小店或者超市，而是在同一區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)主競(jìng)品的那個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。你們經(jīng)營(yíng)類似的產(chǎn)品，面對(duì)一樣的客戶，但是“饅頭”只有一個(gè)，他多吃了你就少吃，他強(qiáng)壯了你就打不過(guò)他，甚至再也吃不到那塊“饅頭”。為此經(jīng)銷(xiāo)商需要反思，你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)在哪?姑且不論廠家支持、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等外部因素的影響，我們可以從經(jīng)銷(xiāo)商自身尋找左右競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的線索，進(jìn)而盤(pán)點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的核心優(yōu)勢(shì)與發(fā)展路徑。

　　資源盤(pán)點(diǎn)：挖掘自身核心優(yōu)勢(shì)

　　競(jìng)爭(zhēng)的目的是讓對(duì)方無(wú)力還手，為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷(xiāo)商必須在看清自己的同時(shí)看清對(duì)手，并從中挖掘自己的核心優(yōu)勢(shì)。那么，經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間拼的是什么?對(duì)此，我們可以從經(jīng)銷(xiāo)商的資源構(gòu)成上加以盤(pán)點(diǎn)和分析。

　　首先，品牌產(chǎn)品和終端網(wǎng)絡(luò)，即經(jīng)銷(xiāo)商的上下游資源。品牌和產(chǎn)品是經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)的工具，正是憑借它們，經(jīng)銷(xiāo)商才能與終端商、分銷(xiāo)商建立生意上的往來(lái)，而彼此是否合作愉快，則取決于產(chǎn)品能否持續(xù)為終端帶來(lái)可觀的收益，產(chǎn)品的紐帶一旦結(jié)束，所謂的客情也會(huì)受到極大的影響。而令許多經(jīng)銷(xiāo)商糾結(jié)的一點(diǎn)是，品牌和產(chǎn)品的所有者不是自己而是廠家，廠商分道揚(yáng)鑣，就意味著培育的品牌以及市場(chǎng)都要拱手讓人。因此，品牌產(chǎn)品和終端網(wǎng)絡(luò)雖然重要，但也存在不穩(wěn)定性，有時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商反而會(huì)受制于廠家和終端。

　　其次，經(jīng)銷(xiāo)商的人員、車(chē)輛、倉(cāng)儲(chǔ)、資金、辦公場(chǎng)所等內(nèi)部資源。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，這些要素都是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中硬件基礎(chǔ)，當(dāng)然也是競(jìng)爭(zhēng)雙方都不可或缺的。單從賬面上看，競(jìng)爭(zhēng)雙方更多的時(shí)候是處于均勢(shì)，勝負(fù)的關(guān)鍵也并不在于硬件的數(shù)量，而在于對(duì)它們的使用效率，其中體現(xiàn)最為明顯的就是人員。人是諸多要素中唯一具有主觀能動(dòng)性的，管理得好能夠發(fā)揮出最大的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，管理不好則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗、流失等負(fù)面作用。

　　最后，經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)模式與管理能力。所謂運(yùn)營(yíng)模式，就是經(jīng)銷(xiāo)商將自身與外部資源有效對(duì)接的方法，而管理能力則是經(jīng)銷(xiāo)商調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部資源使其充分發(fā)揮作用的手段。換句話說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商只有通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式與管理能力才能整合公司的外部與內(nèi)部資源。

　　通過(guò)上面的分析我們不難看出，構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的眾多要素是相輔相成的，但其中真正屬于經(jīng)銷(xiāo)商自己的，當(dāng)屬運(yùn)營(yíng)模式及管理能力，它們是在競(jìng)爭(zhēng)要素中最核心、最重要的部分，也決定了一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商眼下經(jīng)營(yíng)成果的好壞，以及能否持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展。

　　自我定位：搬運(yùn)工?運(yùn)營(yíng)商!

　　當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)模式與管理能力相對(duì)滯后時(shí)，就會(huì)在經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)。一些經(jīng)銷(xiāo)商抱怨自己淪為廠家的搬運(yùn)工，還有些經(jīng)銷(xiāo)商不堪忍受強(qiáng)勢(shì)終端的盤(pán)剝。其實(shí)，這些都是缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)，經(jīng)銷(xiāo)商所要做的是通過(guò)管理協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，牽引外部資源的加入，依靠資源的高效整合以及種種服務(wù)手段，最終實(shí)現(xiàn)自身與合作伙伴的共贏。

　　以河北邯鄲紫匯商貿(mào)有限公司為例，作為華北地區(qū)最具競(jìng)爭(zhēng)力的食品經(jīng)銷(xiāo)商之一，紫匯商貿(mào)的優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在強(qiáng)大的配送能力，更在于高效的品牌推廣能力，以至于在產(chǎn)品的策劃、推廣以及執(zhí)行等各個(gè)環(huán)節(jié)占據(jù)主導(dǎo)，而廠家則扮演協(xié)助的角色。同時(shí)，紫匯商貿(mào)會(huì)為下游客戶量身定制相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)方案，保證客戶的可執(zhí)行性。在紫匯商貿(mào)的操作下，旗下雙匯、伊利、豐谷等品牌迅速成長(zhǎng)。

　　同樣具有榜樣的意義的還有蘇州的大名快銷(xiāo)，其在蘇州、無(wú)錫、常州等地建立了7萬(wàn)家終端網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)占有率超過(guò)90%�；�于強(qiáng)大的渠道把控能力，大名快銷(xiāo)能夠承諾廠家：只要你的產(chǎn)品適合社區(qū)小店銷(xiāo)售，那么大名快銷(xiāo)可以在三天內(nèi)將3萬(wàn)家小店鋪貨到位，借以在廠商合作中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。這也讓大名快銷(xiāo)的對(duì)手紛紛轉(zhuǎn)向，試圖差異化中規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　由此可見(jiàn)，成熟的運(yùn)營(yíng)模式才是經(jīng)銷(xiāo)商核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，經(jīng)銷(xiāo)商可以成為專業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商，在特定渠道建立無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，讓客戶受益的同時(shí)保證銷(xiāo)量的穩(wěn)定，從而做到不可替代;經(jīng)銷(xiāo)商也可以成為專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商，通過(guò)專業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，將某一品牌打造成明星產(chǎn)品，從單純的配送商轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)的規(guī)劃者。如此一來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才能立于不敗之地。