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　　目前，中國農藥企業在靠近原材料的低端產品方面具有一定的競爭力，而附加值高、加工深度以及技術要求高的產品領域基本上被國外農藥巨頭占據。中國石化乃至農藥行業面對的主要矛盾是結構性的，供給結構錯配現象嚴重。需求管理邊際效益遞減，單純依靠刺激內需難以解決產能過剩等結構性矛盾。

　　從單一盈利為導向造成產品同質化競爭日益白熱化，加劇了行業產能過剩，惡性競爭下不少品種已經無利可圖。據中國農藥信息網檢索結果，目前僅僅含草甘膦成分的登記產品就有1,047個，價格一年內跌了近半，同質化嚴重成為這些產品中無法忽視的問題。因此，改善供給結構應是作為未來行業的主攻方向，實現高水平的供需平衡，從而實現去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板的高級目標。

　　根據農業部的統計資料，中國每年要使用農藥140多萬噸，其中主要是化學農藥，占世界總施用量的1/3，中國是世界第一農藥消費大國；平均每畝用藥約1公斤，比發達國家高出一倍以上。亂用藥、濫用藥背后深層原因是產品和植保技術的缺乏。

　　百草枯水劑退市后，滅生性除草劑市場面臨劇烈動蕩，面對巨大市場機遇，草甘膦、草銨膦、敵草快等替代產品早已摩拳擦掌，躍躍欲試。由于不同替代產品具有各自特點，百草枯退市之后，不同產品應根據自身功能精準化定位市場，而不應是一哄而上，包打天下。

　　中國石油和化學工業聯合會副會長趙俊貴指出，新常態、新形勢下有新的挑戰、也有新的機遇，中國農藥行業要把握時機，在新一輪的調整中找到自己的定位和優勢，實現從“剩者”到“勝者”的華麗轉變。

　　面對近年來農藥行業普遍低迷的挑戰，農藥企業應該如何破冰？看看農藥企業老總是怎么說的。

　　諾普信董事長盧柏強：服務改變行業

　　2016年，農藥行業變革將更加明顯。回顧過去20年的發展，諾普信給農藥行業帶來了三個方面改變。第一，在諾普信之前，農藥行業沒有太多技術服務，諾普信這些年真正開創并引領了中國農藥制劑的服務性發展；第二，農藥制劑以前產品不多，比較單一，就像小麥，以前只能做饅頭，糕點不多，但這些年來，各種各樣的糕點層出不窮，豐富多彩。制劑近些年來的發展也是如此。在這個過程中，諾普信最早開創并引領了這一行業發展，當然期間也一直在和同行學習。對于行業來說，這兩個方面應該是比較突出的；第三，環保、綠色。諾普信從一開始就決定不做高毒農藥，所以這些年來國家在縮減高毒農藥的過程中，我們沒受影響，反過來我們又引領這方面的發展。

　　如果說諾普信自始至終在做什么事，一是做農民需要的藥；二是做環保的藥；三是指導農民農藥。做農民需要的藥，就是做性價比高的農藥，最直白的表述就是“一塊錢能殺死多少條蟲，或者說殺死一條蟲要花掉多少錢”，要從農民的角度來考慮這個問題。指導農民農藥就是剛剛我說的，諾普信對行業改變了什么，其實就是服務，大大強化了服務。

　　任何一種生命體和社會的組織機構，都存在并服務于整個環境，并為環境創造價值，在創造價值的同時又消耗了環境的能量。如果能夠這樣來思考生命體系的發展，那就要一直看外部的環境，包括時代的節拍、變化等，從而因時而變，與時俱進。比如，諾普信剛做的時候，供銷社體系被零售商、經銷商等瓦解，我們順勢而變，發展出很多的機制。今天，我們也是從工業時代走向互聯網時代，互聯網在城市走了十幾年，也許未來幾年大三農互聯會發展得更快，因而諾普信就將順應時代定調在這個方面，爭分奪秒做最優秀的大三農互聯網的企業。從這個意義講是順應了時代。

　　諾普信一路走來獲得很多贊譽，但也有一些質疑。比如田田圈的出現，就有人質疑說是諾普信為了在資本市場上攪一些風浪。對此，盧柏強表示，田田圈很幸運，從它誕生到現在，發展大大超過預期。2015年，經銷商的渠道、縣級運營商的布局差不多有400多個縣已經布局好了，也許2016年所有農業縣都可以布局好。零售店的層面的發展、PCA、種植達人、包括線上的運營，都超預期。

　　杜邦大中華區總監黃田強：解讀渠道

　　“目前，國內電商平臺對于農藥產品的運作模式還不規范，無法達到我們對產品監管負責的要求，在此之前，我們不會為了短期利益冒險去做電商，著重于培育和服務大戶，而不是一哄而上，直接給大戶搞促銷、賣貨，省級渠道是一個生態，什么樣模式最適合給農戶提供產品和服務，杜邦就按這樣的模式服務老百姓。”杜邦大中華區總監黃田強在接受記者專訪時表示，杜邦以產品研發見長，在未來幾年將側重于殺蟲劑和殺菌劑的研發。

　　在互聯網大潮下，人的觀念很容易改變。但不可忽略的是，農藥不同于一般消費品，對作物、環境、人等都有影響，在應用的技術上要求很高。而且杜邦在全球范圍內有非常嚴格的產品監管制度，在產品銷售、運輸、施用，以及包裝處理等方面，都有嚴格的管理體系。

　　當然，不可否認，電商是未來一個發展趨勢，杜邦也在密切地關注著電商的發展，如果條件成熟，會考慮做電商。黃田強說，“我們目前看到的線上平臺，都是基于純商品買賣關系的商業化操作，未能實現必要的技術支持。有的農藥產品對使用方法要求不高，農民知道怎么操作；然而有的農藥則需要企業提供相應的技術服務，如果某些農戶對于這類產品的使用不了解，在施用過程中很可能會對于農民、作物和環境造成危害，這是杜邦最不愿意看到的。”

　　盡管歐美國家的互聯網和物流很發達，仍然無法做到在轉移物的同時轉移服務和技術。因此，在國外還沒有做農藥電商平臺和體系，特別是在eBay、亞馬遜等國外大型交易網站根本沒看到像淘寶等國內交易網站這樣紛繁復雜的農藥產品。可以說，在全球農藥行業，中國是獨一無二，最先談農藥渠道架構的變化，這種前瞻性領先其他任何一個國家。

　　隨著我國土地流轉的加速，各地種植大戶如雨后春筍般涌現。面對這樣的一個變化，不少農藥企業成立了作物部門，專門服務種植大戶。對此，黃田強表明態度，杜邦當下致力于培育大戶，是希望未來和大戶一起成長。不可忽視的是，盡管很多大戶冒出來了，但以家庭為主的零散戶還是占大頭。而且這些大戶管理水平參差不齊，不少大戶管理還處于初級階段，抗風險能力很差，就他觀察，近些年來，這些大戶不見得會經營管理，會算好投入產出，會使用好的產品，會讓規模化的經營達到規模化的效果，這個過程是需要時間的。

　　“不可否認，大戶將是未來農業的發展潮流，杜邦將毫不猶豫地擁抱這一趨勢，積極地去調整各個部分，從產品設計、渠道設計、技術培訓等方面進行轉變升級，以求用杜邦的產品讓更多的大戶在提高作物質量的同時，又能減少人工成本。因此，杜邦是愿意花時間和精力投入整合資源去培育大戶，讓其健康成長，成為農村高效的經營主體，以求讓大戶成為農業市場的主流。為了適應目前的市場情況，杜邦會考慮由基層員工來設計產品組合和營銷方案，絕不會一哄而上，直接搞促銷和賣貨。”

　　對于當前跨國農藥公司普遍的“省級到市縣再到鄉鎮級”的渠道模式，渠道層次過多，導致過高的成本轉嫁到農民頭上的情況，黃田強認為，渠道模式是一個生態，什么樣的模式最適合給農戶提供產品、服務，杜邦就按這樣模式來服務百姓，他們是靠技術和產品吃飯，不會拘泥任何做法，目前市場上看到很多做法都是傳統和創新并存。農藥市場的競爭很激烈，渠道很繁雜，杜邦無法決定渠道的命運，還是讓市場的手來操作，市場會來規范和優化這樣的架構。值得注意地是，在變革中，部分渠道商會有壓力，不知道該如何貢獻價值，而有些卻在積極地探索自身的定位和創新的價值。“毫無疑問，如果渠道商在市場上被證明是沒有價值的，遲早會被淘汰的。”

　　拜耳作物科學全球公共關系和政府事務副總裁奈安德博士：合作是共同發展的必由之路

　　拜耳非常注重創新，正是因為這樣，拜耳始終站在市場的前沿來保持發展活力。在全球經濟低迷的情況下，拜耳集團2015年的銷售額是463億歐元，其中有25%的份額來自拜耳作物科學的貢獻，大約是103億歐元，保持了強勁的增長勢頭。

　　拜耳參與中國農業已有60余年，截至目前引入中國110多個產品。到2020年，拜耳還將在中國陸續推出20余個全新作用機理的新產品，適應中國農業現代化發展的需求。

　　與競爭對手相比，拜耳在殺蟲劑方面具有領先的地位；在殺菌劑方面比較接近世界第二的位置；與此同時，拜耳在除草劑方面有很強的實力。比如，去年拜耳在中國就推出了8個新產品，拜耳非常有信心，這些新產品能夠向中國的農戶證明拜耳創新的價值，通過這些新產品來加強其在中國市場的競爭力，并鞏固在全球的地位。

　　此外，“合作”是全球經濟一體化背景下，企業發展的必由之路，全球農業可持續發展面臨的挑戰以及討論的話題，只有政府與企業聯手通過合作，才能達到很好的效果。“可持續農業投資”符合各國經濟社會發展和市場運作導向，有助于有效提升全球農業發展水平。

　　可持續是農業面臨的重大挑戰，中國在擔任2016年G20主席國期間，將繼續致力于推動G20成員加強合作，更好發揮企業的重要作用，推動農業可持續發展，消除全球饑餓與貧困。

　　說到挑戰，奈安德博士認為，第一個是新技術的普遍推廣。其實農民非常依賴他們以往的經驗，他們往往比較猶豫去嘗試新的技術和新的方法。如果能夠幫助農民建立信心，對創新的技術進行嘗試，那么情況是會得到極大的改善。要做這件事情，不是拜耳一家公司就能夠改善狀況的，需要各國政府和社會各界人士及組織的聯手才能完成。讓農民對新的科技有信心，相信創新的科技可以幫助他們解決面臨的挑戰。

　　奈安德博士強調了農戶培訓的重要性。“我們平均每年面向2萬余名中國農戶進行300多場培訓，一方面培訓他們怎么安全正確合理地使用我們的作物保護產品，怎么樣對自己進行保護，如何使用施藥器械，遵循產品標簽的說明，來正確地操作；另一個方面，給農戶普及一些農作物管理方面的知識。以上這些都是我們拜耳在做的一些事情。”