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    一直很想寫篇文章，那就是關于廣東與山東兩省肥料企業的比較，一個重要原因是“兩東”都屬于經濟發達地區,2015年廣東GDP7.28萬億，山東6.3萬億，一個為全國第一名，一個為第三名，勢均力敵。為什么經濟發達，通過多年觀察發現，廣東與山東“兩東”人有兩個非常相同的共性：一是膽大，二是務實。廣東屬于改革開放的前沿，眾多行業走在全國前列，并且，廣東產品與品牌身深受全國消費者信賴，潛移默化中已經形成了廣東產品就是領先的、時尚的、品質好的、高端的，廣東產品已經是“高端”的代名詞，一直在引領，從未被超越。很多山東人見到我常謙虛地說，“山東比深圳至少落后五年”。

    但是，在復合肥行業，廣東除了芭田一枝獨秀外，恰恰相反，山東成為先進的、規模大、有品牌的、有影響力的代表，成為復合肥行業的第一基地（第二基地應該為湖北，新洋豐、三寧、鄂中、祥云、華強、迪斯科等一批為代表），成為領先的代名詞。山東復合肥企業如金正大2015年銷量過300萬噸，史丹利過230萬噸，魯西到達140萬噸，施可豐也是達到120萬噸，過百萬企業好幾家，且屬于行業前十。重要的還不是當前的這些數字，更是這些山東肥企在發展的趨勢上更是呈現強勁的勢頭，2016年金正大前三季度報顯示銷售收入為174.17億元，增長率為7.28%,凈利潤為11.38億元，2016年前三季度史丹利銷售收入46.63億元，下滑24.60%，凈利潤為4.64億元，“瘦死的駱駝比馬大”。

    再看看廣東，芭田為一支獨秀，實事求是地講，芭田近幾年的發展速度也是緩慢的不行，應該說銷售規模還沒有超過80萬噸，一支在70、80萬噸徘徊，停滯不前，不進則退，慢進也是退。通過上市公司財務報表來看，2016年前三季度芭田銷售收入為15.54億元，還出現17.31%的大幅度下滑，凈利潤為1.27億元。廣東其他的復合肥企業如拉多美、福利龍、大眾等年銷量多為20多萬噸（拉多美銷量更大些，但也沒有到達30萬噸），不僅規模小，且多年來這些企業沒出現有起色地增長。“兩東”肥企做復合肥其實都沒有先天的資源，在資源上沒有優勢，但是，地處改革開放的廣東肥企已經輸給了山東的肥企已經是不爭的事實，直接點說，廣東復合肥企業已經全面輸給山東復合肥企業。作為南方略領軍人物，本人有一句會招來眾人怒罵的謬論：“山東的復合肥企業像太陽，廣東的復合肥企業像月亮。”

    廣東復合肥企業為什么全面輸給山東復合肥企業？為什么說“山東的復合肥企業像太陽，廣東的復合肥企業像月亮”？出現這這一現狀的深層次原因是什么？

    一、山東肥企更多是品牌導向型；廣東肥企更多是營銷導向型

    根據本人多年觀察分析，把中國復合肥行業的戰略發展方向分為五大類導向：

    第一類企業是資源導向型，典型的企業是湖北的一批企業，如新洋豐、鄂中、祥云、三寧、華強，有磷礦，有資源，因為有原材料優勢，所以，多采用高性價比策略，即同樣的東西，價格比你便宜，同樣的價格，東西比你好很多。

    第二類企業是營銷導向型，典型的是廣東的芭田，產品系列多，產品效果好，包裝好；經銷商數量多，渠道在業內率先實現扁平化，從總代理到地區級，再從地區級到縣級，率先在行業做終端，開展終端工程；最早業務人員數量多，重視終端技術推廣，強化農化服務，開展豐富多彩的終端促銷活動，形式多樣。

    第三類企業是品牌導向型，最典型的是史丹利，10多年前就請形象代言人，比如高塔請陳佩斯，第四元素請王寶強，最早在央視七臺大手筆投入硬廣告，“紅土地，黑土地，用肥就用史丹利”，“史丹利，世界人民都在用”這些經典廣告語可以說家喻戶曉，什么請央視主持人，直升飛機的傳說也成為行業先行者。

    第四類企業是技術導向型，雖然撒可富近期發生一些戰略調整與變故，一直認為是本土行業技術導向的典型代表。

    第五類企業是服務導向型，例如紅四方擁有全國首家農化服務中心，致力于在農化服務先行一步；貴州西洋2016年提出“農化服務脫虛入實戰略”，都是一種服務導向。產品可以同質，服務難以模仿；產品是形，服務是魂。

    可以說，山東肥企更多是品牌導向型，廣東肥企更多是營銷導向型。品牌導向就是“向上走”，就是在傳播上舍得投入，重視傳播，舍得請形象代言人，在電視乃至央視投入大量硬廣告，比如2014年魯西在央視投入廣告為6000萬元，2015年為1.5億元，金正大、史丹利都達到了這一數字。然而，廣東肥企是典型營銷導向，即“朝下走”，即在渠道下沉、終端、促銷推廣上下足功夫，他們認為請形象代言人，在央視投入廣告很“沒底”，投出去的是真金白銀，但是，能否真的對銷量起作用沒有底，他們認為“非常虛”，廣東肥企是典型屬于“腳真正踩在硬地上才會放開跑”的一類，不見兔子不撒鷹。

    雖然肥料屬于農資行業，用戶是農民，但是，化肥早已進入品牌時代，品牌知名度大的產品更好賣，而且，價格賣的更高。經銷商、零售商也更愿意代理品牌知名度更大的廠家。眾多農資廠家說我們這個行業是不講品牌的，實實在在的把質量做好就行了，恰恰相反，在央視投入廣告更多的史丹利、金正大、魯西、紅四方等企業這些年還是發展地更快，銷售規模更大。今天是該轉變觀念的時候了，不只是消費品需要品牌，農資產品也步入了品牌時代。

    在品牌時代，在打造品牌方面，廣東肥企不僅與山東，與其他眾多省份肥企比較，確實略遜一籌。得罪了。

    二、山東肥企全國布局廠家眾多，敢于進攻；廣東肥企絕大部分偏于一隅，不敢走出去

    一是基地全國布局，山東肥企布局全國基地多于廣東肥企。如果沒說錯的話，金正大在全國有11個生產基地，史丹利在全國有10個基地。芭田具有江蘇徐州、廣西貴港、貴州甕安、湖北鐘祥、遼寧沈陽六大生產基地，也是走向全國布局；拉多美斥數億元巨資建設的河南寧陵新基地百萬噸高塔腐植酸鉀復合肥生產線已投產，可謂動作不小，但是，廣東其他肥企走向全國布局的廠家鮮有看見。

    二是廣東肥企營銷導向型，業務人員數量上卻遠不及山東肥企。山東肥企做營銷導向也是非常深入的，比如金正大業務團隊高達2000人，史丹利過1500人，魯西也是近千，芭田業務員前些年人員數量不少，經過調整，現在也就300人左右。有很多農資企業說，做業務要那么多人干嘛，但是，我們發現做肥料領先的金正大、史丹利、新洋豐及魯西等業務人員數量就是比一般廠家多很多，做制劑領先的諾普信、廣西田園等業務人員數量也是很多。

    三、山東肥企廣泛借鑒經驗，廣東肥企太專注“芭田經驗”

    芭田是中國復合肥行業第一家上市公司，是“硝硫基”的典型代表；芭田又是經濟作物肥、高端肥的代表，真正體現了廣東是“高端”的形象。特別是，芭田的營銷創新能力與技術創新能力在行業備受推崇，南方略一直建議同行業企業一定要認真學習與研究。芭田自1999年起在復合肥行業中首推“金網工程”，采用深度分銷服務的營銷模式，建立起以縣級為物流中心的渠道網絡，2007年芭田的經銷商已多達700個，零售網點已近20000個，同時當年銷售人員人數近500人；還根據市場的重要程度，決定相應的營銷策略等，芭田的技術創新能力也一直行業在引領，成功之處不在此一一言表，了不起！

    但是，我們發現廣東幾乎有一定規模的肥企，管理人員、業務人員從芭田出來的不少，甚至有的老板也是；在產品與營銷手法上，時刻能看到芭田的影子，這也是為什么廣東沒有出現超越芭田肥企的重要原因。廣東肥企請咨詢公司，甚至也是要請從芭田出來的，因為要學芭田經驗。今天的芭田在行業絕對具有代表性，但是，從銷售規模上早排在前十之外，金正大、新洋豐、史丹利、魯西、紅四方、新都、中東、三寧、施可豐、六國、鄂中、心連心、開門子、西洋等都已過百萬噸。山東肥企視野更開闊，膽子更大，更敢于進攻。走出去，請進來，在這點上，廣東肥企就顯得十分保守，沒有把廣東改革開放前沿陣地的氣魄充分展現。

    看看太陽，太陽一出來，照到哪里哪里亮；離太陽越近，陽光越是熾烈，太陽最大特點就是進攻，讓你受不了。看看月亮，忽明忽暗，說有光，光不熱烈，說沒有光，它又在那里閃亮；太陽出來了，月亮就看不見，就躲起來了。

    寫這篇文章，不是想有褒有貶，金正大、史丹利也沒給我錢，更多想讓大家有些思考。沒有最好，只有更好；有之改之，無則加勉，也共勉。