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　　諾貝爾經­濟學獎獲得者喬治•斯蒂格勒曾經說過，“所有美國大企業都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業是主要靠內部擴張成長起來。”從世界范圍來看，西方國家大型企業的跳躍式擴張幾乎全是借助某種形式的并購來實現的。杰克.韋爾奇就是一個突出的例子，他在執掌美國GE公司近20年中，共實施并購活動993次，創建了1000多家新公司，企業市值從130億美元躍升到5600億美元。

　　農化行業也不例外，幾大農藥巨頭之間地位的變遷就可窺見一斑。1992年，英國帝國化學公司由于傳統的產品如炸藥、肥料、油漆、染料等市場疲軟，公司的股票形勢很不樂觀，但看到醫藥、農藥盈利可觀，公司為了籌集更多資金，建立了捷利康公司;1994年，德國赫司特公司的農藥部分、先靈公司的農藥部分和羅素尤克福公司合并成立了艾格福公司，成為第四大農藥公司;1995年，瑞士當時位居世界第一和第九的汽巴嘉基和山道士兩大農藥巨頭合并成立了諾華公司;1998年12月1日，艾格福公司又宣布與位居第七的羅納普朗克公司合并成立Avotis，合并成功后產銷額超過諾華，上升為第一位。并且，兼并與合作一直貫穿于這些跨國公司的發展之中。

　　而我國農藥行業，2009年才開始出現明顯的并購重組的勢頭。如曼哈頓集團收購華陽科技的部分股份，重慶華邦制藥合并北京穎泰嘉和公司，而深圳諾普信公司在09年則先后收購了具有農藥業務的山東兆豐年生物科技和濟南兆豐年農資(80%股權)、常德邦達綠色植物開發公司(49%股權)、東莞施普旺生物科技公司(100%股權)、青島星牌作物科學公司(35%的股權)、中港泰富(北京)高科技有限公司和英聯國際化學品(北京)有限公司(各51%的股權)。最值得一提的是，我國國內最大的化工企業中國化工集團公司歷經重重阻力，終于在今年10月份成功完成對全球第七大農化企業以色列馬克西姆-阿甘公司60%控股股份的收購，并一舉成為世界第六大農藥生產商，使得國人揚眉吐氣，成為我國農化企業成功實施海外兼并合作戰略的真實寫照。

　　然而，盡管我國企業在跨國并購方面動作頻頻，但是反觀一系列收購行動中，雖有中國化工集團這樣的幸運者，但總體上，中國企業海外并購之路崎嶇曲折，中國企業海外并購的進程并不順利，并購屢屢失敗的慘痛教訓也很多。去年12月29日，中國中化集團與新農公司董事會的“聯姻”計劃最終還是“廢在半途”。這也是繼2007年之后，中國企業再次“緣盡”新農。而新農就迫不及待地找到了新的“夫家”——日本住友化學。據報道，住友化學將通過標購以14澳元/股的價格最多購買Nufarm的20%股份。住友化學也在考慮與Nufarm進行業務結盟，包括合作開發農業化工產品及共享彼此的銷售渠道等。

　　更廣的來看，從中海油競購尤尼科失敗，到華為受挫3COM并購，再到中鋁折戟力拓增持，中國企業的跨國并購看上去并不那么美。即使已交易成功的跨國并購案，并購后的協同效應也未必能有效實現。農化企業亦是如此，海外并購是欲速則不達，還是快刀斬亂麻?

　　在這樣的背景下，2012年，中國企業海內外并購之路將如何才能越走越寬?如何才能走的更順暢一些?而跨國公司間的成功兼并重組能為我們帶來怎樣的啟示呢?如今，國內外金融及政治環境又能為我國企業實施兼并合作戰略帶來怎樣的機遇與挑戰?