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    2020年是農資零增長政策的最后通牒年限，行業各主體是繼續茍延殘喘還是迎來涅槃重生，關鍵就還在于能否順勢而為，實現轉型，迎接變化。

    苦不堪言、壓力空前是形容目前絕大多數農資廠家最適合的詞匯，利潤降低，渠道混亂，價格錯亂，新產品后繼無力這些都是他們最大的挑戰之一。而對于經銷商而言同樣如此，零售商的不服管理，廠家扁平化政策施壓讓諸多經銷商面臨著轉型的壓力。2015年農資零增長政策的發布，在農資市場放入了一個定時炸彈，讓農資鏈條的各環節將心吊在嗓子眼。在慶幸農化企業集體發布觸電“禁止令”時，以京東、農村淘寶、淘實惠、大豐收農資商城等為代表的電商依然在加速進入；亦有諾普信、輝豐、金正大為背景的田田圈、農一網、農商一號等廠家轉型代表。雖然傳統的經銷商及廠家選擇唱衰電商模式，但行業內依然判斷未來五年，農資市場將徹底顛覆如今的經營形式，傳統農資廠商前面只有茍延殘喘或涅槃重生兩條路。

    【現狀】

    經銷模式缺乏足夠的服務支撐

    土地流轉的速度不斷加快和集中化，新型的農場主也將加速形成，這種種植大戶所代表的也是一種新型消費觀念和消費行為。隨著他們種植的土地越來越多、農資采購金額越來越高，自身承擔著比散戶更大的風險，對農資的選擇更加謹慎理性，愈發傾向于直接向上級經銷商或廠家直接購買更便宜的農資。這些動力，迫使他們自己去積累農技和農資產品的知識，自主的去選擇，通過網絡自主的查詢，他們的采購習慣和農資電商的銷售方式更加契合。

    因此，在對農技知識的專業要求度不斷上升的情況下，經銷商已經不能夠憑借自身的知識、經驗儲備去服務好種植大戶。對于種植大戶而言，提供品質服務的平臺才是最佳選擇。

    傳統農資利潤空間繼續收窄

    近期我國9月復合肥企業的成本小幅增加，利潤下滑。以尿基45%CL3×15為例，目前其原材料成本在1309元/噸左右，外加300元/噸生產成本，總成本在1609元/噸，較8月同期增加0.56%。但隨著秋季備肥步入尾聲，主要復合肥企業以清理庫存為主，實單成交重心震蕩下移。以部分企業45%CL3×15出廠在1700元/噸計算，企業的毛利率在5.53%，較上月同期走弱1.6%。

    由此可見，傳統農資利潤空間繼續收窄。對于那些渠道長、成本高、銷售額較低的中小企業則只能在生死線徘徊。

    促銷手段疲軟

    冬儲對于化肥市場來說不僅對當年冬天的化肥銷量有決定性影響，還對來年春季化肥的生產、加工以及銷售等各個環節起著承上啟下的作用。但是2015年，因為糧價低迷，農民積極性不強等原因，也讓廠家的促銷活動顯得極為蒼白，這些都造成了冬儲的推遲開啟。

    所以，過高的供給、長期固化的促銷活動，低迷的農產品市場引發了一連串的反應，但最終是農民購買力及購買積極性的下降，廠家的促銷手段難以挑動農民的神經。

    選擇多樣致競爭加劇

    互聯網的普及潛移默化中改變著人們的購買習慣，學習的形式，互動的場合等一系列行為。對于農民而言互聯網豐富了可選擇的農資，與上游更加接近，那么價格和品牌的競爭將不斷升級，從線下的電線桿貼、海報、墻體廣告的廣告轟炸已經不能準確到達，而同品牌不同價，不同品牌不同價的現象將促使廠家規范自身定價，加劇品牌間的市場競爭。常規的打法中降價、買送，只會不斷的讓行業形成惡性循環，在新產品未完全被市場接納時，傳統農資作為利潤點的優勢將不斷削弱。

    【趨勢】

    無論是利潤、渠道、用戶都在不斷的因為市場作用發展變化，經銷體系其實是一種比較原始的銷售形勢，在應對復雜、多樣的市場環境時往往心有余而力不足。在未來的農資市場上，經營方式及商業形態將發生以下變化。

    廠商觸網融合將成常態

    任何商業形態的創新都會遵循基本規律，無論是經銷體系還是電商模式都講究客流（流量）。傳統經銷商下轄數十上百個零售商，零售商成為產生銷量的水龍頭，但局限于門店物理及服務特性的限制，單店可紀要交易也要服務，還需要物流功能。而電商通過互聯網能夠實現“1對N”的交易，因此在交易方面能夠以一家平臺完成數萬家零售店才能提供的交易量，同時產品的豐富程度也讓零售商望塵莫及。隨著阿里、田田圈、大豐收、云農場等平臺的大范圍圈點，一大批的傳統農資店成為其線下服務中心，同分散、無組織的傳統零售網點相比，這類服務中心擁有較為強大的產品和營銷策略支持，勢必對傳統零售商進行洗牌。這無異于壟斷了農資市場絕大多數的銷量出口，農資廠家的最好出路，一是將產品做到極致；二是觸網與電商融合。

    農技成必要服務

    從2012年大戶僅40萬戶到2015年的300萬余戶可以看到土地流轉正在逐步的整合在種植大戶手中。2014年至2015年我國各省的流轉面積來看依然能保持9%以上的的增速，大戶時代來臨。面對種植成本極高的大規模土地，大戶對于專業農技的需求也越發強烈，農技帶銷量的形式就如同就醫看病一般常規化，因此，專業化的農技服務成為剛需。

    產品趨向多樣化

    眾所周知，產品的差異化必然導致生產成本和推銷費用的相應增長，所以，企業必須在市場細分所得收益與市場細分所增成本之間做一權衡。面對氮磷鉀為主要含量的復合肥領域利潤不斷下降的背景，進入細分市場成為了一種可能，在全國范圍內適用主糧的農資已經在市場上獲得部分認定，但仍有很多經濟作物的專用農資并沒有被開發出來，細到蔥、姜、蒜，大到柑橘、甘蔗等作物。可以看出這些作物的機遇仍然有很大的機會空間，為了獲得高額利潤，避開紅海選擇細分市場成為農化企業較優選擇，同時也能極大豐富市場上的產品結構。

    黃金期紅利消失

    如今的農化企業轉型主要方向為服務型企業、電商化（自建平臺）、借網融合、多元化。服務型較為明顯的如施可豐、電商化則要說諾普信、借網融合則要說澳大利亞埃爾夫與大豐收農資商城的合作、多元化業務當屬新都化工的哈哈農莊，轉型是否合適這個卻另當別論，在行業迷茫的時期任何一件事情都能被敏感的行業神經放大，田田圈的連鎖形式能引發行業劇烈討論，拋開宣傳外更多是其極具魄力的自斷臂膀的電商化，吸引了資本、行業、農民極大關注度，當這種轉型成為常態化時，公眾的注意力不會如現在這般聚焦，其轉型的形象力將被稀釋。到2020年行業的轉型風口或將關閉，難有如田田圈、農一網之流。眾鯉過江可說是盛景，卻難鑄就輝煌。

    農資是傳統商業形態最后陣地，改變是不可逆轉的大勢，無論是廠家的自我革命，還是外來者的沖擊對于舊的商業模式而言都是一場救贖和新生。2020年也是農資零增長政策最后的通牒，能夠完成轉型迎接行業變化，關系到農資行業各方的利益。