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    目前我國有農藥登記的境內企業多達2,100多家，其中原藥企業675家，產品嚴重同質化，惡性競爭。農藥企業做得很辛苦，大家都在思考一個問題，企業該怎么干？該如何給自己的企業定位。

    為了擺脫困境，很多企業的對策是拼命擴大生產規模，擴大產品線（殺蟲、殺菌、除草、肥料全做），加長產業鏈（原藥、制劑、批發、零售全做），增加業務人員（建2個以上銷售隊伍）……結果是同質化更嚴重，惡性競爭更激烈。大而全的路錯了嗎？

    中國市場經濟發展比較晚，市場還處于早期的自由競爭階段，看看美國的成熟農藥市場，也許能給我們很多啟示。美國農藥市場，是農藥生產企業和農藥銷售企業緊密合作的典范，生產企業以先正達、拜耳等為代表的專利產品生產企業和以Albaugh為代表的非專利產品生產企業，銷售公司以Winfield為代表的5大銷售公司，還有植保服務公司、銀行、保險公司、糧商等公司共同合作，形成各種專業化公司優勢互補、各負其責、合作共贏的農業服務產業鏈。在這些企業中，像先正達這樣的農化巨頭一心一意做新產品的開發和技術服務，沒有涉足營銷、糧商等領域；銷售公司Winfield等已經壟斷了美國終端市場，也沒有貪圖便宜到企業去定做、貼牌、登記產品；先正達、拜耳公司之間也沒有相互抄襲、做同質化產品進行惡性競爭。他們都明白，如果生產企業自己也去做渠道，就會遭到銷售公司的抵制或者放棄合作；如果銷售公司也去生產自己的產品和建立自己的產品品牌，就會遭到生產企業的抵制或者放棄合作；這樣的抵制是誰也承受不起的。他們也明白，事情要大家一起做，各干各的活，各掙各的錢，侵犯了誰的利益都是不合適的，倒不如在自己擅長的領域將工作做到極致。

    美國現在的運行模式難道不就是中國未來農藥市場的格局嗎？企業不是做大而全，而應該做少而精。企業面對瓶頸或困境，如果盲目擴大戰線，搞“東邊不亮西邊亮”，搞得不好就會搞成“東邊不亮西邊也不亮”，白白浪費資源和資金；如果縮短戰線，術有專攻，就會“只有東方永遠亮”。各個農藥企業認清自己的特點、優勢，將自己的優勢充分發揮出來，做專做精，中國農藥企業就會逐漸演變成一個個專業化公司，企業間相互合作，取長補短，共同發展。

    參考美國等市場經濟發達國家的農藥經營模式，中國企業預計未來能形成如下的格局：

    （1）高端原藥生產企業

    以研發專利產品、高端產品為主，靠獨有產品的優越性能和強大的技術支持平臺，來解決農業生產中不斷出現的新問題。這樣的企業是少數，國際市場也只有先正達、拜耳等6家跨國公司以及組合化學等幾家日本公司，未來中國能出現10家專利產品企業就很好了。

    （2）普通原藥生產企業

    以生產專利過期產品、常規產品為主，通過提高生產產能，降低產品成本，提高產品質量，靠優質的品質和優惠的價格取勝。而且不同的企業也只是某些產品的專業化生產公司。因為專利過期產品很多，各種產品生產需要不同的資源，大多數的中國原藥生產企業屬于這一類，各個企業應該根據自己的資源和優勢，生產自己的優勢產品，形成國內和國際市場的相對壟斷。

    （3）高端制劑生產企業

    依靠自己先進的制劑加工技術，靠制劑產品的質量，做自主制劑產品品牌，這樣的制劑企業相對較少。

    （4）普通制劑加工企業

    靠生產規模優勢、精細化管理優勢，專業做制劑加工。這樣的企業會有很多，靠拼規模、成本、價格優勢取得市場的地位，競爭很激烈，結果很慘烈。

    （5）技術銷售型企業

    有豐富的基層應用技術經驗，有良好的技術推廣隊伍和網絡，與高端原藥、制劑生產企業合作，共同推廣新產品，依靠技術團隊能將一個新產品快速推向市場，得到消費者認可。

    （6）批發銷售型企業

    有龐大的市場客戶網絡，有雄厚的資金實力，有強大的貨物配送能力，渠道成本低、反應快，可以將質優價廉的產品快速送到用戶手中。和低端原藥、制劑生產企業合作，為基層用戶提供質優價廉的常規產品。

    （7）植保服務企業

    有強大的技術服務隊伍、有效的作物方案、先進的植保器械，與生產企業、銷售企業合作共同為農民做植保服務。現在中國市場上出現的大量打藥隊、飛機作業隊都是這樣的企業。

    （8）金融、保險服務企業

    農業在全世界都是低利潤行業，資金周轉慢，種植風險大，是需要國家和機構大力支持的行業。為農民提供資金、保險支持，提高農民的抗風險能力，所以資金雄厚的企業是從事金融、保險很好的選擇。

    （9）糧商

    農民抗風險不足很大的原因在對市場的掌控不力，如何制定下年的種植計劃很大程度是跟著感覺走。將來糧商的成長對于農業的健康發展會起到很大的作用。

    事實上，這樣的模式在中國一直都是存在的，在計劃經濟時代，就是各種專業化單位取長補短、相互合作。當時的格局是：科研單位負責研發，生產企業負責生產，合作社負責銷售，植保站負責技術服務，糧站負責糧食回收。只是計劃經濟時代由于體制問題，沒有發揮出大合作的優勢，在自由競爭的市場經濟時代，這種社會大合作一定能發揮出強大的力量。

    計劃經濟時代和市場經濟的合作模式如下。

    對中國農藥企業的建議：

    （1）現在的社會是合作型社會。現在的中國農藥企業還沒有大到上下通吃的能力，市場是大家的，你如果想通吃，就可能失去所有的合作伙伴。生產型企業和銷售型企業應該專業化分工，相互合作，互惠互利，取長補短。

    （2）一個企業有一個主導的經營思路和模式，這種主導經營思路就決定了企業要做專業化，這種思路決定了企業從上到下一致的貫徹和堅決的執行，主導經營思路就會很好的貫徹。其他非主導思路如果公司高層不擅長，沒有高層的強力推動，執行得不徹底，就做不精，在競爭中就不會勝出。

    （3）所謂的生產型企業不是沒有銷售，而是不做終端銷售，通過銷售型企業銷售到終端。所謂的銷售型企業不是沒有生產，核心產品的生產要由生產企業來實現，自己的生產只是根據市場的補充。

    （4）未來中國農藥企業會逐漸演變成各種專業化企業。各個企業根據自己的特色，縮短戰線，舍棄非核心業務，精心壯大核心業務，發揮自己的優勢，逐漸演變成專業化企業。生產能力強的企業應壯大研發和生產，逐漸演變成專業化生產型企業，銷售能力強的企業應逐漸弱化生產而強化渠道建設、服務、物流，逐漸演變成專業化銷售型企業。植保技術和設備比較強的公司會逐漸演變成植保服務企業。

    （5）隨著核心業務的做大，根據核心業務的需要，圍繞核心業務可以做產業鏈擴張，企業的兼并重組就真正地開始了。所以企業的兼并重組不是簡單的業務疊加和拉郎配，而是圍繞核心業務的產業鏈補充和延伸。

    （6）新藥創制是農藥企業研發的最高境界，有了專利產品，才有自己真正的農藥國際市場，才有品牌，才有別人無法企及的競爭，才有超額壟斷利潤，企業才能真正健康發展。新藥創制特點是“三大一高”，難度大、投資大、風險大、收益高。由于風險大、周期長、成功率低，現在世界上只有先正達、拜耳等6大農藥跨國公司以及組合化學等幾個日本公司才真正創制出了在市場上有競爭力的產品。中國的農藥創制工作由國家南、北兩個創制中心運行了近20年，有了很強大的研發人才和技術積累，中國還有配套的化工原料、中間體等化工基礎，中國又是農業大國，有龐大的農藥市場，農藥產能全球第一。如果在創制和市場的對接上做得更好一些，民營企業更多地參與進來，再具有農藥創制的信心、決心、恒心，“未來世界農藥創制在中國”的預言一定能實現。

    （7）管理模式的更新也是企業做大做強的一個很重要因素，企業小的時候是一種親力親為的管理模式，企業大了這種模式就行不通了，就要任用大量的人才和使用大量的社會資源。如何使用好這些人才，就需要使用一種機制，使企業能夠自我育人、自我發展、自我糾錯、自我監督、自我發展，而不是靠老板來監工才能發展。所以農藥企業要做大做強，不但要做好業務模式，還要做好管理模式。

    筆者是山東先達農化股份有限公司董事長，2008年親歷了金融危機和中國農藥行業的惡性競爭。當時各個農藥企業八仙過海各顯神通，都有自己的運行思路。筆者也開始思考先達未來發展方向，先達運行十幾年來，一直堅持“專業化、精細化”的指導思想，新產品、新工藝研發一直是企業的核心和競爭力，在市場推廣上，一直致力于新型高端除草劑的技術推廣和銷售，建立了“新產品研發、技術營銷、品牌建設”的營銷三部曲。但先達在資金運用、企業規模擴張上一直比較謹慎。

    這2年，企業的競爭更激烈，產品同質化更嚴重，對于非專利產品，原藥生產環節甚至幾個農民工偷個技術上個車間就可以干；銷售環節，隨便一個懂點農藥的人借個證訂做個產品就可以賣農藥。先達不想在相同產品上拼規模、拼降價，“農民工都能干的工作就堅決不能干”。未來的先達還是以不變應萬變，靠自己的技術優勢，研發自己特有的新產品，創制自己的專利產品，將先達定位成“高端農藥生產企業”，專業做高端除草劑研發、生產、應用技術研究，然后和銷售型企業合作，通過技術營銷手段，共同打造堅強的產品品牌，真正解決農業生產中的除草問題。

    先達將自己定位到“高端原藥生產企業”，就需要和技術型銷售公司合作，一直以來，先達選擇合作伙伴的原則：信譽好、年輕有朝氣、懂技術會推廣、敢于承擔責任。先達在市場上找了一批技術型經銷商，也培養和影響了一批經銷商，先達和經銷商相互信任，合作默契，共同推出了一批很有影響的優秀除草劑新產品，例如：安全煙嘧磺隆、烯草酮、硝磺草酮、嘧草醚、噁嗪草酮等，這些產品還都是非專利產品，只是先達首先推向市場。以后隨著先達專利產品的研發成功，這種合作模式一定會將專利產品快速推向市場，建立一個個產品品牌。