国产探花在线精品一区二区,亚洲国产欧美国产综合一区,97se亚洲国产综合自在线,免费人妻无码不卡中文字幕系

    創立海外自主品牌，是大家都在思考的問題，而且大家每天也都在進行著各種實踐。可以說，自主品牌就是一定空間和時間的壟斷。沒有自己的核心競爭力，壟斷就無法構建，而核心競爭力又離不開長時間的積累和沉淀……

    一、 自主品牌的實踐

    說起中國企業在海外創建農藥自主品牌，除去早期的幾家中字頭國企，最早的實踐者就應當是允發化工（Pilarquim）了。在上世紀九十年代，他們已經完成了草甘膦原藥和制劑在日本的登記，將國產的草甘膦出口到了日本。草甘膦在日本的登記證是Pilarquim的，草甘膦水劑在日本銷售的商品名是Pilarsato，這樣的登記投入和品牌戰略，在當時是絕無僅有的。

    時間進入了二十一世紀，隨著國內農藥企業出口資質的松動，很多公司走出國門，投身海外農藥市場。開始的時候還是以客戶為主導，協助客戶登記自己的產品。隨著這些企業對海外市場的了解逐步深入，以外貿企業為主體的中國公司，開始在海外做自主登記，在當地注冊自己的品名和商標，以自己的品牌在當地銷售。這種運營方式漸漸成為一種趨勢，越來越多的企業加入海外自主品牌建設的陣營。

    時至今日，走海外自主品牌之路的，不僅僅有龍燈、潤豐這樣的大公司，也有專注一兩個國家的小型企業。有生產商，也有貿易公司。無論在巴西、阿根廷，還是在加納、肯尼亞，都可以在零售店看到中國品牌的身影，可以說中國公司的Logo和小包裝產品已經遍布世界各地。

    在國外能看到這么多家鄉的品牌，自然很開心，不過這種開心總覺得不那么踏實，有點不放心，生怕下次就看不到了。而且這種看不到，是真的看不到了，不會像諾基亞，過個十年八年還會重新進入我們的視野。

    為啥對中國農藥品牌有些信心不足呢？

    筆者認為最主要的原因是我們的海外自主品牌并不是一個真正的品牌，直觀上來講，這些自主品牌在海外也就是用來增加辨識度的，告訴農戶這樣的瓶子、這樣的包裝、這樣的Logo、這樣的商品名是我們公司的，不是其他公司的。

    這有點像聽到的一個故事：說西非的一些黑人兄弟，生性有些懶散，把西紅柿種下去之后，就不去管它了。至于收成多少，不是靠施肥噴藥，也不是把西紅柿架起來防止倒伏。他們為了收獲更多的西紅柿，每天都在努力地做一件事，那就是“祈禱”。

    我們在海外建立自主品牌，和這個種西紅柿的方式也差不多，只管種下去，卻沒有用正確的方法讓自己的努力變成真正的品牌。

    也許有人對這個說法不太贊同，認為自己的公司品牌，已經是一個真正的品牌。

    那我們拋開那些關于品牌的復雜定義和描述，只談一件事情，那就是品牌能給擁有者帶來溢價、產生增值。這樣的效果有幾個自主品牌可以做到？在海外市場，有哪個中國品牌的產品，敢于將小包裝價格隨隨便便提高一個美金的價格，還要不怕客戶不買。

    如果一個品牌沒有自己的定價策略，沒有與客戶的議價能力，最終還是依靠降低價格，或者用高性價比來吸引用戶，那它就不是一個真正的品牌。

    從這個意義來說，中國的農藥企業在海外市場的自主品牌建設還有很長的路要走。

    二、 似是而非的核心競爭力

    今年三月的CAC展會上，有人和筆者談起在國外創建自主品牌的經歷。他認為中國農藥企業想在國外建設自主品牌，根本就不現實。一個國內企業面對新市場，設立新經銷公司，與新客戶合作，推銷自己的新產品，這種“四新”企業必死。

    筆者覺得問題并不出現在“四新”上，“四新”企業一開始舉步維艱是很正常的，只要有自己的核心競爭力，慢慢會成長起來。造成“四新”企業必死這種現象的原因有如下幾個方面：

    首先，品牌建設是個長期的工作，尤其在國外，不可能一蹴而就。想一口氣登記幾十個產品，投入重兵進行推銷，然后就可以在當地大賣，這種模式有成功的案例，但是這種模式僅限于一兩個國家，很難推而廣之。市場總是要辛勤耕耘的，沒有十年八年的時間，是很難在一個市場站穩腳跟的。

    其次就是專注。或者專注于某個國家，或者專注于某個作物。以國內企業現有的實力，想一步到位，四面出擊，不論是資金還是人員，都有些力不從心。

    第三就是要找到合適的切入點。也許某個產品特別有效，也許當地某個病蟲草害特別嚴重，也可能是當地客戶特別給力。沒有進入市場的好時機，產品很難形成轟動效應。

    上述三點應當是建設自主品牌的基礎，只不過想通過這泛泛的三點，就把自主品牌建立起來，那還是遠遠不夠的。很多建設海外品牌多年的企業對這三點早已清楚，也許他們還知道第四點、第五點、第六點，結果還是不盡人意。這又是為什么呢？

    這是因為有了基礎，只能算是打好了地基，要把品牌樹立起來，還需要一根頂天立地的柱子，這根柱子，就是產品的核心競爭力。

    那么中國企業在海外市場有沒有核心競爭力呢？

    不能說沒有，應當還是有的。

    如果低價也是一種競爭力的話，我們還真有，而且每個在海外經銷的企業，都在某幾個產品上有價格競爭力，不然肯定挺不到現在。

    如果拋開低價這個競爭力，中國企業的品牌建設還有沒有其他的競爭力呢？我們先分析一下做品牌建設的三類企業：

    首先是那些以原藥出口為主的企業。這類企業由于起步早，規模大，在國外有很高的知名度，也深受當地加工企業的歡迎。但是如果進軍終端市場，就會遭到國際大公司和本土公司的雙重阻擊。如果自建銷售團隊，則投入太多；找當地渠道進行代理，那么價格低了還行，價格高了經銷商又去買別人的貨了，對渠道的控制力明顯不夠。除了公司的名字在市場有些積淀之外，其核心競爭力還是要歸結到價格優勢。

    第二類是國內的原藥生產企業。在海外經銷終端產品品牌，這些企業有成本優勢，核心競爭力來自價格。但是這些原藥生產企業，所賣的產品或多或少地要和自己的原藥有一定的關系，或者單劑，或者復配。如果和自己生產的原藥沒有關系，那么這種銷售就變成了一般貿易，成本優勢不在。如果非要糾結于自己的原藥衍生制劑，那么自己的產品就很難系統化，并形成價格之外的核心競爭力。

    第三類是目前海外品牌建設的主體，那就是農藥出口貿易公司。這類公司由于業務的原因，深感品牌建設之迫切，大多數已經有了十幾年的實踐經驗。他們遇到的最大問題，是沒有自己的生產基地，難以保證特殊劑型產品的穩定性，同時由于市場的需求多種多樣，新產品登記也比較困難。做得比較成功的，大多數是先以價格占領市場份額，有了一定的市場份額，再謀求利潤。歸根結底，還是價格競爭這么一個優勢。

    縱觀這三類企業，其核心競爭力不外乎價格。但是只有價格優勢，客戶的粘性是不夠的，遇到風吹草動，客戶就離你而去了。因此大多數現存的海外品牌，都談不上是真正的品牌。品牌應當是根植于客戶心中，與客戶的關系是生意關系，而不是交易關系。

    很多國內企業即便在海外有了自己的登記，有了自己的品牌，但本質上與客戶之間還是交易關系。交易關系就像是在街頭買件T恤衫，便宜我就買，不便宜我就去買別人的，價格差一塊錢就跑。

    即便你在歐美、巴西以及在那些登記難度大的地區拿到登記證，只要登記的是me-too產品，遲早要面臨國內相同產品的競爭，最終還要淪為單純的價格競爭模式，還原成小商小販的經營方式，而不是品牌經營。

    那么，中國農藥企業有沒有可能找到幾種途徑，建立起真正的海外自主品牌呢？

    三、 航母與神劍的啟示

    很幸運，我們正處在一個美好的時代。

    這里有兩則消息：

    2002年3月4日，“瓦良格”號航母終于抵達航行的終點——中國大連港口。

    2017年6月8日，中國化工集團公司宣布，已完成對全球第一大農藥、第三大種子農化高科技公司——瑞士先正達的并購。

    如果說瓦良格號的到來，催生了中國的第一艘航母“遼寧號”，那么先正達被中國化工收購，對中國農化行業的影響，不亞于瓦良格號駛入大連港。

    為了說明這個問題，我們先看一段金庸先生的小說：

    “在越王的劍室之中，阿青手持一根竹棒，面對著越國二十名第一流劍手。但沒一個越國劍士能擋到她三招。

    阿青竹棒一動，對手若不是手腕被戳，長劍脫手，便是要害中棒，委頓在地。

    第二天，三十名劍士敗在她的棒下。第三天，又是三十名劍士在她一根竹棒下腕折臂斷，狼狽敗退。

    八十名越國劍士沒學到阿青的一招劍法，但他們已親眼見到了神劍的影子，每個人都知道了，世間確有這樣神奇的劍法。八十個人將一絲一忽勉強捉摸到的劍法影子傳授給了旁人，單是這一絲一忽的神劍影子，越國吳士的劍法便已無敵于天下。”

    很多時候我們不是不想努力，而是不知道怎么努力。

    對于海外自主品牌的建立，我們一直是局外人，看到的不過是一種表象。就如同看身邊一個人吃飯，我們可以看到他的入口、咀嚼和下咽，卻無法看到食物的消化過程。

    即便聽過他們的講述，也不過是一小部分內容。有時候所了解的一鱗半爪，還有可能讓我們誤入“幸存者偏差”的陷阱。

    所以說，先正達來到中國，讓中國農藥企業有了一睹頂尖高手全方位出手的機會，讓我們看到了阿青的神劍。這個意義可以這樣理解，過去我們的視角只是二維，看到的只是生存的無奈，現在的視角已經提至三維，可以體會到生活的美好。

    只不過先正達走的路，是一種規模之路，只有國企、央企才能玩得起。民營企業只能欣賞，無力遵循。那民營企業只能束手待斃嗎？也不盡然。

    遼寧艦出行，并不是自己單槍匹馬殺出去，而是要有一系列驅逐艦、護衛艦、潛艇隨行。中國的農藥自主品牌，也不能只靠幾家國企。對于民營企業，想走自主品牌之路，首先要解決的就是me-too的問題，這也是最核心的問題。如果繼續照搬大公司或者其他公司的產品和套路，自主品牌永遠是一個美麗的夢想。

    四、 真正的差異化

    要避開me-too，形成差異化，最有效的方法就是有自主知識產權的化合物。如果我們的企業有個氯蟲苯甲酰胺那樣的化合物在手，即使不能神擋殺神、佛擋殺佛，在國外建立起一個公司品牌和產品品牌，也是輕而易舉的事情。

    品牌的建立，從新化合物創新開始，是一個探索積累的過程。這個積累、沉淀的過程才是中國農藥崛起、自主品牌建立的“龍骨”。

    近期筆者看到一篇專訪，提到2002年世界杯足球賽與巴西隊踢的感受。一位中國球員告訴，上場二十分鐘之后，面對巴西隊再不是與世界杯冠軍交手的亢奮，而是一種想逃離的心態。兩者差距太大了，中國隊離世界杯的舞臺還有點遠，這并不是練得多苦多累差距就能縮小，而需要長時間的沉淀和積累，才能有一拼之力。

    積累和沉淀，是大多數人的共識，也是國際大公司品牌建設的基本模式，只是我們很著急，不想慢慢做，總想著幾年之內創建出自己的品牌。

    如果國內的企業沒有耐心花上幾十年走創新化合物的自主品牌，那么還有一個見效比較快的模式，那就是新型制劑。

    劑型加工的技術，相比專利化合物，其品牌的力度和持續時間，不可同日而語。但是有效成分的選擇，新劑型的試驗，配方與助劑的研究，以及加工設備的超前，四個優勢集中在一起，也可以在市場上構建3~5年的先發優勢。

    比如Pilarquim正在向海外市場推廣的德立卡，就是一種新型的殺蟲混劑，由高效氯氟氰菊酯和噻蟲胺以獨特的比例復配而成。其中高效氯氟氰菊酯被膠囊包裹做成微囊劑，然后與水中懸浮的噻蟲胺一起形成微膠囊懸浮劑。

    這樣的產品從產品設計，到完成國內登記，再考察國內市場的接受程度，起碼需要3~5年時間。其他公司即使想做德立卡的海外me-too，也要有3~5年的滯后。在一個海外市場，3~5年的時間差，足以建立起一個品種的品牌效應。

    走這樣的品牌之路，唯一的難點是特別累，你總要不斷地推陳出新，而且還要考慮到新產品的推出不能讓還沒有完成商業價值的上一代產品過早退出市場。

    歸根結底，有獨特的產品，或者有其他公司難以仿制的產品，才是做自主品牌的核心。否則你的品牌就是無源之水，無本之木，難以撐起自主品牌這一片天空。

    試想，如果你的海外客戶知道你的產品在當地登記后，馬上就有同樣的中國產品進入同一市場，那么他還會盡心盡力地做展示試驗，一步一步地幫你推廣這個產品嗎？基本不會，誰會辛辛苦苦幫你推廣一個新產品，然后等著同行拿你的經驗去賣同樣的產品。

    沒有自主知識產權的新化合物，很難進入主流市場；沒有劑型優勢的制劑產品，哪怕在海外小國都很難創建自己的品牌。當然，這種劑型優勢為先導的市場模式，最終還是要向自主知識產權的單劑和混劑方向發展，只是短期內只能以專利剛剛過期的化合物的復配為主，兼以先進的加工設備和加工技術為保障。

    筆者認為所謂的品牌，所謂的差異化，本質上就是某個產品、某個服務在一定的時間段沒有競爭者，形成事實上的壟斷，哪怕只有一個小范圍或者一段很短時間的壟斷，那也算是品牌。

    有人想從服務上建立品牌。相比于新的劑型品牌，服務的品牌如果建立在me-too的基礎上，只能用野蠻生長的方式進行。

    還有些中國企業，經過不懈的努力，在一個或幾個國家已經占據50%以上的市場份額，這種具有統治地位的航空母艦，也是一種自主品牌的模式。到了這樣的境界，更需要擺脫低價傾銷的模式。

    五、 結語

    創立海外自主品牌，不僅是筆者最近兩年不斷思考的問題，也是每天都在進行各種實踐的工作。其間也和一些企業高管了解他們在海外品牌建設過程中的經歷與心得。有些內容已經在前文提到，有些并沒有寫出來，比如如何掌握發展節奏避免盲目擴張，如何控制回款降低財務風險，如何與當地文化的互融，這些操作層面的內容，日后也許會另文討論。

    以筆者有限的認知，對自主品牌的最終理解，就是一定空間和時間的壟斷。沒有自己的核心競爭力，壟斷就無法構建，而核心競爭力又離不開長時間的積累和沉淀，本想一蹴而就，結果仍需跬步無已。轉了一圈，我們又回到了起點，這也是“十年歧路，方知道在邇”的來歷。