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　　化肥流通體制全面放開后，終端零售商陡然增加，許多生產企業開始往流通領域滲透，一級經銷商也想通過連鎖等方式越過鄉鎮級經銷商直接進入到終端零售商手中。除了由生產廠家支持或者上一級農資公司發展需要新培植的銷售終端和部分返鄉人員之外，還有一部分由于采購量大，需要節約成本，希望自己拿到營業執照后可以直接與廠家對話，比如說專業合作社、種植大戶聯合體。還有一部分本地小廠直接聯合本地權力部門進行傾銷的，這些都影響了中端經銷商利潤和生存空間。如今，農民專業合作社不斷涌現。農民加入糧棉專業合作社后，由合作社組織社員團購農資，實現農資產品廠家直銷，讓利于社員。同時社員還能享受到合作社提供的免費農技服務。專業合作社憑借著國家政策的扶持和生產企業的支持，對中端經銷商的經營空間沖擊很大。因此，被夾在中間階層的鄉鎮級經銷商生存空間越來越小，面臨著上下的擠壓，中端經銷商如何沖出突圍，尋求一條適合自己的生存之道？

　　上游不斷控制終端。2008年，魯西化工開設第一家化肥專賣店，現在已經在聊城市擁有農資配送中心16處，面積8400平方米，農資連鎖農家店上千家，各種商品配送車62輛。魯西化工在流通領域的積極探索，一方面可以減少假冒偽劣產品對自身產品的沖擊，另一方面減少了中間環節，增加了企業的價格優勢。山西農資改制后，通過代理店、代理員將肥料直接送到田間地頭，使除山西農資外的中端經銷商基本上沒有了生存空間。

　　這些大型企業對自身流通渠道的發展讓許多中端經銷商銷售壓力很大。在這條道路上，許多中端經銷商走了兩條路子，一是被招安，二是被終端。被招安即是通過加盟等方式成為上游企業的連鎖店、直營店或者加盟店，這種做法可以在一定程度上規避風險，但同樣也削弱了利潤，失去了自己的經營特色。被終端，就是逐漸喪失了自己客戶網絡，淪落為稍大一點的終端零售商，這部分經銷商在本村可能還占有一定優勢，但是與在同鄉鎮不同村的市場競爭中，則遠遠不能控制市場。

　　面對著魚與熊掌不可兼得尷尬局面，河南某農資超市提出了一個中端集中化的概念。就是聯合其他地區中端經銷商，上游越過一級經銷商，直接從生產企業購貨；下游越過零售商，直接將肥料送到農民手中。并且將自己經營產品、門店標志全部品牌化，形成中端經銷商自發組織的品牌農資連鎖店，來與其他連鎖店抗衡。

　　終端零售商迅猛增加、化肥流通體制的改革催生了數以萬計的小型農資經銷商，這一經營群體可以不再受上級經銷商控制，自己構筑了一個強大的網絡。他們現在可以直接與生產廠家對話，也可以直接與農民連接，他們其中一部分也是農民。終端零售商的增加導致基層經銷商開始下沉，逐漸演變為銷售網絡的中間階層。但是一些終端零售商對產品質量和農化服務的忽視，給了中端經銷商一個突圍口。中端經銷商大部分是生產企業或者一級代理商扶持起來的優秀經銷商，他們會經常接收農化服務知識的培訓，并且對整個行業有比較可觀的認知，所以這部分人可以通過服務和真材實料的化肥來與終端零售商競爭。

　　總之，中端經銷商未來發展方向如何，業內專家提出了四種最終方式：“快速發展，成為行業龍頭；正常發展，被同行并購；熊貓式生存；慢性死亡。”道理淺顯易懂，這也意味著中端經銷商這個名詞有可能死亡。因此，營銷專家建議，中端經銷商的發展需要加快推進公司化進程，科學管理，并且不斷擴大經營范圍，降低單一經營化肥的風險，才能在化肥流通體制不斷轉變的過程中不被淘汰。