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　　當前的中國市場，已經徹底從過去的全面短缺經濟走到了全面過剩經濟的時代，發展方式也從過去的傳統制造業和傳統商業迅速向互聯網、大數據的轉變。日新月異的新形勢，也在促使企業管理方式和發展方式的轉變，這個轉變的最明顯之處，就是推動企業發展的決定因素，不再是資本而是人才，可以說，誰擁有了人才誰就擁有了未來。

　　首先，應該清楚留住人才的關鍵要素

　　在這樣的大的經濟環境下，作為民企來講，應該好好想一想，留住想留住的人才的政策措施。過去很多民企的老板都在講，要靠三點留住人才，一是靠事業留人，二是靠感情留人，三是靠薪資留人。其實，這三條中，最關鍵的還是第三條“靠薪資留人”，這一條最靠譜。

　　所謂的事業，那是誰的事業?當然那是老板的事業，因為股份是你的，資產是你的，資金是你的，啥都是你老板自己的，你硬說這是大家的共同事業，誰又能相信?除非你像任正非一樣，自己只持有1.4%的股份，員工持有大多數的股份，才談得上大家共同的事業。

　　所謂的感情留人，談談可以，但千萬不要當真。不能否認一個人在一個企業干的久了會有感情，不僅是同事之間的感情，還有對企業的感情，但這絕對不是留住人才的關鍵因素。當企業不能給予更好的發展前景，不能給予具有一定競爭力的薪資待遇，感情留人就會成為一句空話。

　　其次，考慮哪些人是企業真正需要的人才

　　什么樣的人是企業真正需要的人才?簡單地說，就是如果這個人離開了，就會使企業的現實生產經營受到制約，或者對企業的未來發展帶來影響的人，這樣的人就是企業的人才。

　　對人才的界定標準，每個企業是不一樣的，受企業規模、盈利能力、管理現狀、發展階段的限制。一個本科生，對小微企業來講，可以界定為人才;對一些大企業來講，可能就不作為人才進行管理;對一些科研機構來講，可能你連進入的機會都沒有。因此，企業要根據自己的實際情況，來進行人才的界定。人才界定的過程，也是對企業自身定位的過程。

　　人才界定標準確立以后，還要根據企業內部情況進行區別對待。譬如說，你是個生產制造型企業，生產研發系統是當前企業最為關鍵的環節，也是最為迫切留住關鍵技術人才的地方，那么，企業就必須從制度層面對這個系統的人才加以重點關注。也就是說，對同樣學歷的人員，只規定生產研發系統的為人才，而非生產研發系統的不作為人才對待。

　　當然，我們也清楚，企業管理是個系統工程，需要各個系統的平衡把握。作為階段性的措施，把生產研發系統作為重點，暫時不考慮非生產研發系統是可以的，但不能長期這樣下去。可以采取不同的策略來處理，也就是給予差別化的薪資待遇，具體級差可根據企業實際進行確定。

　　第三，如何讓人才既能留得住又能干得好

　　企業所制定的人才制度，不是針對哪一個人的，也不是針對哪一個系統的，而是從企業發展的戰略高度，來系統地考慮這個問題。因此，完善的薪酬制度和人才激勵措施，不僅體現了一個企業是不是真正重視人才的問題，也是既能留住人才并能用好人才的關鍵。

　　根據筆者在民企的實踐，設立與管理晉升通道并行的技術晉升通道是非常好的措施。一般情況下，一個中型規模的民企，設立的部門越少越好，管理層次越少越好，這也就是說，管理職位是有限的，如果大家都去走管理這一條通道，得到提升的畢竟是少數。以此，設立技術晉升通道是十分必要的。

　　這里說的技術晉升通道與管理晉升通道并行，并不是形式上的并行，而是必須建立單獨的、相對應的薪酬制度，來保證這一通道對人才的吸引力，否則這一通道的建立就沒有任何意義。譬如說，從見習技術員開始，到技術員，到助理工程師，到工程師，到主任工程師，到高級工程師，再到資深工程師，從工程師開始，就對應管理晉升通道的副科級待遇，逐級上升。

　　要做到人才能夠留得住并且干得好，就要建立技術職務的定期考核聘任制度，對納入該系統的人才進行定期考核評價。可采取兩年或三年任期制，任期屆滿，技術職務自動解聘。在任期之內，以半年或年度為周期，進行定期考核評價;任期屆滿，進行全面考核評價，決定是否繼續聘任。

　　說了以上這些，是因為總覺得民企不易，民企老板不易。不易歸不易，如果認識不到外部形勢的這些變化，認識不到人才個體的真實現狀，在用人上不去轉變觀念，甚至還存在忽悠的想法，那就不是企業想不想做百年老店的問題了，很可能眼前的日子都維持不了多久。人才決定企業未來，這是需要正視的大問題。