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　■農資營銷整合

　　在行業整合過程中，只要能夠活下來，就一定能夠長大。

　　未來幾年，農資營銷的主要競爭在終端，也就是在門店。農民往往容易相信離自己較近的門店，這種相信甚至超過傳播的力量。例如用廣播或者促銷方式，他們對這個產品了解不深的時候，心里是很恐懼的。

　　陜西鬧了一個笑話，有一個農資店老板不想經營肥料了，剩下幾包磷酸一銨賣不掉，于是出了一招，把一銨價格調到高于二銨，竟然把產品賣完了。農民進來問，一銨為什么賣得比二銨還貴?他說，你不知道情況。農民說，我怎么不知道呢，二銨含量還高于一銨。老板卻說，一銨就是第一名的銨，二銨就是第二名的銨，當然是第一名的好，那自然是第一名貴。

　　目前，復合肥營銷關鍵還是在渠道上，重點在門店。從整個利潤構成看，門店占了很大部分。聽說這邊門店賣一噸復合肥的利潤大概200元以上，廠家只能掙50-60元，這不大合理。今年上半年，國內很多肥料企業銷量上去了，利潤下降了，盡管賣得比去年多，但不掙錢。在這種情況下，如果復合肥價格過高，農民可能會回歸到一些老品牌復合肥或者尿素產品上。因此，未來肥料市場競爭，不管是大廠商還是小廠商，決勝一定在終端。

　　經銷商發展要快于廠家。因為大廠家要面對全國市場，各個地方情況不一樣，所以廠家很難拿出適合當地市場的方案，而經銷商面對區域市場，把區域市場了解透徹的速度比廠家快，所以經銷商發展速度不比廠家慢。

　　另外，肥料行業亟待整合。就像家電一樣，原來品牌多如牛毛，現在只有幾個，消費者反而覺得輕松了，這是一個必然的過程.

　　前段時間，中海油并購了中化建，當時許多人納悶，這么大的企業賣石油多賺錢，還跑去賣肥料，后來才知這是國家的戰略。還有宜化，已開始向內地進行并購。未來的發展，如果說明年有什么整合變化，一定是發生在渠道上。因為農資市場有一個特點，經銷商太散了，而且上規模的太少了，所以經銷商一定要整合，最終形成經銷商的連鎖專賣品牌。

　　在行業整合過程中，大家要記住，“只要能夠活下來，就一定能夠長大”。因為你活下來的過程中，必然要跟很多對手競爭，在競爭中你可能提升了，越做越大。例如娃哈哈、康師傅、聯想、華為等等，與許多同類企業一起創立，但其他企業在競爭中倒閉了，他們活下來后就變成了行業老大。

　　在未來的農資市場中，經銷商將負責分銷，廠家負責品牌打造。針對肥料市場，如果哪個廠家說要把全中國做遍，這是不現實的，因為國內市場太大了。廠家為什么需要經銷商，因為它需要他們做分銷。因此，最終廠家應干自己擅長干的事情，第一是生產，要把成本降下來，第二個要把品牌做好，分銷市場靠渠道去做，把利潤留給經銷商。

　　此外，上規模的經銷商要跨區域聯盟，不要只守著那一畝三分地。比如肇慶，你發展起來了，旁邊的人也發展起來了，那么當你要想進入旁邊市場的時候，自己屬下的優秀門店資源或將被別人搶占，最終顧此失彼。因此，經銷商自己要主動去聯合，實現跨區域的聯盟。

　　■今明年營銷趨勢

　　品牌最多拿三個，且必須把80%的精力、財力放到主推品牌上。

　　第一，農資市場競爭更加混亂。為什么這樣說呢?在過去一年中，很多人在不斷地探討，下一步出路在哪里?現在大家已意識到，下一步該做什么工作了，比如重點抓好渠道等。目前很多企業已開始垂死掙扎，尤其是小企業今年已虧損了，因為原料成本過高，沒提前儲備原料的根本拿不到貨。

　　第二，廠家逐漸意識到渠道的重要性，網絡精耕的廣度和深度都將加大。這是一個什么信號呢?經銷商一定要分辨出來，在你手上的合作伙伴和品牌中，哪個是戰略合作伙伴，哪個是主推品牌，就一定要用心把它做好。對于廠家來說，多一個經銷商就多一份量，基數大了，哪怕賣得一般，銷量也會很大，所以已有不少廠家實施的策略是把經銷商越分越細。如洋豐，原則上一個經銷商負責一個縣，除非做得很好，拿了3個縣。關于拿品牌，我有一個建議，品牌不要拿太多，同類產品最多拿3個，每一年主推一個，儲備一個，培養一個。而且，每一年必須把80%的人力、財力放到主推品牌上。

　　第三，產品相似性仍然較多。國內農資市場為什么較混亂?根源在于廠家提供不了很多差異化的產品。產品之間沒差別，怎么賣?經銷商不會去研究這個問題。

　　第四，終端競爭的力度加大。比如說，原來不需送貨，現在要送貨，找個三輪車把貨拉過去需要錢，給農民撒肥到地里需要錢，贈品也需要錢，所以這時門店利潤將大幅降低。經銷商要有一個長遠目標，把渠道變管道，只能一頭進另一頭出，底下門店不能從別的地方拿貨，這才是真正的管道。如果僅是渠道，對底下根本沒有很強的控制力，解決不了問題。

　　■經銷商十八般武藝

　　想盡辦法讓你的主力品牌與眾不同，一定要把你的產品弄成不一樣。

　　第一，理解生意，規劃事業。現在這個行業很多是夫妻店，本身做得不大，要把賣肥料當成事業做，不能僅僅當成賺錢的工具。要有使命感，所以我經常講，愿意做這個行業，能夠做大的，一定是喜歡這個行業的。如果不喜歡，很難做大。

　　第二，對經銷商來講，清楚地理解廠商關系。廠家最看中經銷商的是什么?剛才講過了，分銷能力。所以，主要要把網絡做扎實，最好能夠把渠道變成管道，有控制力，那個時候就牛了，你可以找他收進店費。

　　第三，不斷加強你的核心競爭能力。就是不斷地加強底下門店對你的忠實度，讓人給你拼命干活。

　　第四，徹理解錢是什么來的?錢是想出來的，尤其在市場整合的時候要有新的方法和觀點。

　　第五，關鍵是有沒有信念，信念也就是你對自己是不是有信心。農資市場現在在整合，對于大家來說都是一種煎熬，但是只要你頂住，把這三、五年頂住，只要你不死，就一定能長大。

　　第六，透徹理解農資市場的機會在哪里。我還是那個觀點，現在農資市場還沒有到戰國時代，還是春秋時代，這么多企業，這么盲目地競爭，這其實是這個一個好現象，不是壞現象，別的行業比這個行業難多了。所以目前是開放初期，不是競爭激烈，而是混亂。大家都知道“亂世才能出英雄”，“混水才能摸魚”，而且現在渠道是在于我們自己，目前的關鍵是掌握在我們自己手里。

　　第七，如想獲得比較好的發展，作為經銷商來講，有一個好辦法，經常和比你厲害的人在一起，尤其是上游廠家里面比較欣賞你的人，或者比你做得大的經銷商，因為這些人會鼓勵你。

　　第八，一定要請專家出來說話，因為所有的消費者都是相信專家的。

　　第九，規劃自己的品牌構成體系。品牌不要拿太多。

　　第十，想盡辦法讓你的主力品牌與眾不同，一定要把你的產品弄成不一樣。

　　第十一，建立完整的終端檔案。對于我們經銷商來講，底下門店要建立比較詳細的檔案。定期拜訪，定期服務。

　　第十二，讓網絡成員有向心力是達成銷售高速提升的關鍵所在。你會發現真正事情能夠做得比較好的人，一定是眾多人去擁護他，愿意跟他一塊兒干。

　　第十三，管理、指導終端完成關鍵工作。

　　終端的生動化，海報貼在該貼的地方，條幅掛在該掛的地方;客戶資料管理與收集，一定要有收集;一定要有標準推薦介紹，在同樣的店子，不同的導購，銷售效果是不一樣的。

　　第十四點，早上我也講了人才的重要性，所以對于大家來講，最關鍵的，從明天開始就要儲備人才，如果有合適的人，先把它拿下，從明天開始儲備人才。

　　第十五，搭建自己的組織團隊和平臺。一定要有團隊幫你做事情。而不能是這種夫妻店的方式，這樣你的事業肯定做不大。

　　第十六，自營或者聯合完善代理品種，保證終端所需的所有品類。如果只賣一種產品，還想人家底下一直跟著你，不可能，因為你滿足不了他對產品的所有需求，如果自己沒有，可以考慮跟別人聯合共同完成這種工作。

　　第十七，永遠記住：觀念遠比技巧重要。觀念好了，做起事情來，你就會覺得容易很多，因為你想通了，這世界上最害怕的事情是三個字叫做“想不通”，你做它還想不通，事情就很難辦，觀念永遠比技巧重要。

　　第十八，偉大的事業都是熬出來的，尤其在農資市場整合的時候，我的觀點是這樣的，大家頂住，只要活下去就一定能長大，男人的胸懷是被冤枉撐大的。