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    在過去十幾年的采訪中，有一個話題是較少有人愿意深入談論，但我觀察到的就是：在經營過程中，從夫妻店進階到公司模式，在進行公司管理和團隊建設時，往往會面臨一件讓人憂心的事情——缺乏管理經驗，哪怕團隊只有幾個人，也完全不知道該如何進入管理角色和領導團隊。

    夫妻店轉型到公司化運作，老板本質上還是在員工遇到解決不了的工作技能障礙時，作為一個過來人，幫助、替代其解決這個問題。

    書店里管理類書籍數不勝數，管理培訓課也令人目不暇接。但是如果你真的多買一些回來看看，就會發現一個問題：這些書或課的內容其實是十分相近的，而且道理居多，實際的操作卻沒多少。問題出在哪兒了？出在對于核心點的理解誤會。

    哪些核心點呢？

    一、思維方式

    老板與員工之間，最大的差距在于思維方式。從一個社會人向一個職業人的思維方向發生改變。

    需要對公司整體情況做計劃，需要對公司整體工作情況做考核，需要拆分公司層面下達的KPI指標，需要對部門的階段性工作成果負責，需要部門新員工的招聘與培訓，需要與其他合作伙伴各個部門的負責人對接與溝通。以上種種事情，需要用到的思維方式都是不盡相同的。

    夫妻店時，老板做的事其實和普通員工之間的距離是很近的，甚至可能根本都分不出來你到底是不是一個老板。但是到了老板一級，就是典型的恩威并施的存在了，若不能靈活在多種思維方式上切換，很容易造成整個公司的方向出現偏差。

    二、視野格局

    很多夫妻店，注冊公司多年，本質上都未能真正實現從夫妻店往公司化運營轉變。歸根結底在于，全面負責一家公司的各項工作，事無巨細，首先就只是極少數人才具備的能力。

    其次，如果只是對一家已經成熟的公司進行日常工作運行，那么充其量只能算是一個“管家”。而作為老板，歸根結底的差距在于，你對于公司業務發展未來的判斷與掌控能力。到了這個階段，公司的戰術與執行層面的事情基本已經不太需要你親自過問，你直接負責的就是公司戰略的抉擇和對結果的負責。所謂戰略抉擇，往往就是對于公司的選擇與定向。

    為什么選擇這個而不是另一個？為什么要在這里投入這樣的資金和時間？預計在一年后、三年后、五年后這個選擇能夠為公司的發展與轉型帶來怎樣的結果？等等，這些都是老板需要負責的工作。而能夠做到這一點的，最需要的是視野和格局。

    往往兩家同時間起步，同處一個賽道的經銷商，為什么其中一家最終止步于三五人的團隊規模，而另外一家卻發展成了百人公司，甚至轉型做生產？歸根結底，就在于老板的視野究竟能夠看多遠，格局又究竟能夠放多大。市場最看重的，是一家公司未來的想象力和成長性。而未來誰也不可能提前看到底牌，在此前提下押注，考驗的不僅僅是洞察力，更是膽量與魄力。